專案管理流程.pptVIP

* 錢在失敗 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 步驟六：釐清任務間的關係 這個步驟在書面的形式上，會在一個名為「前置任務」 Predecessors 的欄位中進行，在軟體中則是以一個連續相關活動的方式進行。所謂任務之間的關係有好幾種，並行或同時發生的任務意味著可以同時進行。任務之間的相依關係有好幾種，最簡單者為「完成-開始」 finish-to-start 的關係。這些相依的任務，必須是在完成其他任務之後才能開始。 步驟七：確定資源與預算 這個步驟可以在專案軟體或另一張試算表上進行。到最後一個步驟才釐清資源和預算的最大好處是，此時所根據的資料已經在前面的幾個步驟中確定了，而且應該是根據專案如何執行，在什麼樣的時間之內，以及有什麼資源等資料估計的。 這樣的技術遠比隨機估計預算來得有效。那些隨機估算通常都是在專案任務指派好時就開始估計的。這些一開始就估計的預算，除非是根據過去類似專案的經驗所得的還不錯的資料，否則往往是毫無資料根據，粗略猜測出來的。 下一次作與不作的查核點 1.該專案是否能達成已經過優先順序排列考驗的績效因素? 2.熱點上的風險程度是否可以接受和管理? 3.資源的取得是否沒有問題，時間表是否合乎實際? 4.預測的財務收益是否比預測的成本大? 執行 -- 參考資料 例如透過軟體工具，建立 → 一套記名式的專案參考資料 → 一個顯示所需資料存放位置的標示 通常是一個檔案名稱 → 在完成當天的工作後，一個能提醒你把按時啟動的參考資料往前挪到專案所需的下一個工作天的提示。這叫做時間啟動前移 Time Activate Forward, TAF 。 專案管理模式 Agile 敏捷型 , interactive 互動型 , incremental 漸進行 , and phased 階段型 不論採哪種模式，重要的是審慎思考釐清計畫的目標與標的，尤其是所有參與者以及利害關係人的角色與責任 傳統模式 也就是俗稱的瀑布發展模式“waterfall development”，換句話說就是規劃一系列有序的任務，通常運用在較小且清楚的計畫中。 不同產業有不同的作法，一般也將其稱為問題解決方案problem solving — 界定問題、發展選項與權重、選擇路徑、執行與評估。 專案管理的組織管理 行動管理的企業家精神 認同建構的分散化、網絡化 規劃的孤立性 制度化的終止與結局 關鍵鏈管理critical chain 有限資源理論Theory of Constraints TOC 的應用。主要目的是在於提高計畫完成率。所有計畫的主要限制就是資源。 為了能將有限資源利用極大化，關鍵任務的規劃是首要的工作。關鍵鏈管理的精神就在於一旦有限資源出現，並且可以運用時，必須及時將其他資源加以整合在這個關鍵任務的執行上。 因此對於一些特殊計畫，可以透過關鍵鏈，妥善運用資源幹桿，或當多計劃執行時，透過跨計畫資源整合。通常那些能夠跨計畫運用的主要幹桿資源是非常少數且清楚的。 事件鏈管理 是關鍵鏈管理的後續管理 其精神在於將不確定性模型化，並且透過事件發生時，其流程網絡的分析，來確認、預測與管理這個事件鏈對專案計畫的影響。透過這個方法可以舒緩事件所造成的負面效應，並且重新調整計劃，一般來說事件鏈管理必須遵守以下原則： 事件鏈管理方法 出現高風險時刻的機率：一般而言，專案行為不會是線性、規律、制式發展的，隨時可能受到外部因素的影響而要做調整。 事件鏈：每一事件會引發其他事件，而導致計畫的改變，可以透過量化分析來衡量總影響效果。 關鍵事件：指的是那些具有關鍵影響力的事件，可以透過分析來發掘。 事件與計劃軌跡延續：事件發生後新的成本、資訊、資源必須重新整合來預估可能的新事件並規劃新的計畫走向與成果。 視覺化事件鏈：可使用event chain diagrams或 Gantt chart。 專案流程管理 計畫監控可以結合流程管理process-based management。例如結合CMMI Capability Maturity Model Integration 或 ISO/IEC15504 SPICE - Software Process Improvement and Capability Determination 。 敏捷型計畫的管理方式則是基於人際互動管理所創造的快速、彈性與合作效果。與傳統管理模式不同的是，他是透過一連串小型的、高彈性的計畫，來事後因應不斷變動的情況，而比較不是事先因應的計畫！ 計畫控制系統 目標在於將計劃維持在既定的軌道上進行、即時且作預算控制。 然而計畫控制也必須評估是否適當，過多的結果是成本過高，過低的結果是風險