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内部招聘，善用行动学习法 　　在大中型企业中，大规模的内部招聘时有发生。企业基于战略性结构调整或是保持内部活力和廉洁的需要，会对部分部门的人力资源配置进行战略性或周期性的全面调整。人力资源工作者（以下简称“HR”）如何识别和甄选企业内部员工，寻找到最优的内部候选人，需要一套科学有效的方法。实施行动学习的目的，就是使管理人员和普通员工把自己的部分学习时间释放出来，转向分析和解决其他部门存在的问题。行动学习法作为一种在职人员的学习方法，也可以在内部招聘中转化采用，目前，已经成为一种高明、高效而且高质量的招聘方法。 　　行动学习有三个主要因素：参与者、问题及分享小组或团队。简言之，行动学习是参与者旨在解决问题的相互学习。这就为组织内部招聘提供了一种启发：在行动学习过程中，优秀的员工会展现出良好的职业能力，HR很容易识别和甄选学习团队中的优秀参与者。如果行动学习中设置的问题与本部门面临的问题一致，那么能够更好解决问题的参与者，就是企业在内部招聘中寻找的最佳候选人。 　　既然如此，利用行动学习法进行内部招聘，还需要对行动学习法与内部招聘进行有机结合和创新性设计。HR可以借鉴此方式，进行如下设计。 　　行动学习法的实施步骤 　　（一）适用性评估 　　内部招聘。内部招聘是对企业内部员工进行的岗位调配。内部员工对企业情况比较了解，在各个岗位也积累了一定的技能和经验，可以对企业面临的问题提出较有价值的意见。如果是外部招聘，HR很难掌握到关于参与者的背景、专业、知识结构的信息，因此会影响到行动学习的效果。不仅如此，行动学习历时较长，外部招聘的参与者会考虑应聘成本，一般难以适用。 　　参与人数。首先，招聘人数较多。若招聘人数少，报名参与内部招聘的人数也就相应较少，无法组成行动学习团队。其次，要有一定的员工参与度。员工参与度越高，员工组成行动学习小组或团队的数量和质量就更理想，筛选出优秀人员的几率就越大。由 　　于行动学习团队一般由4-8人组成，假设每个团队产生1-2名优胜者，那么，招聘数量与参与者之间的比例大致为1∶4上下。 　　具备结构化知识。行动学习需要结构化的知识体系，也就是说，参与者的工作经历、专业背景应当是多样化的，这样才可以为部门所面临的问题提供不同专业角度的解决思路或方法。如果在该项业务原有人员中进行淘汰式的筛选，由于专业背景基本相同，缺乏相互之间的学习和讨论的价值，行动学习法也就失去了意义，在采用行动学习法开展招聘时，也就很难辨识其中的优胜人选。 　　同一职位体系，如采购、营销人员、项目经理，或组建、重组的新部门往往具备利用行动学习法开展招聘的条件。工作关联性较大的职位，虽不在同一职位体系或部门，也可以考虑行动学习法的适用性。 　　（二）选定问题 　　在单纯的行动学习中，对问题的选择是比较宽泛的，可以是针对企业当前的，也可能是未来会面临的任何问题。但将行动学习作为一种招聘方法时，则需要设置一些问题限制。 　　应当将部门面临的问题作为首要问题。要完成某部门的招聘，识别该部门的胜任人选，避免考核能力与胜任能力之间出现偏差，自然要考核应聘人员对该部门工作所需专业知识的掌握情况，考核应聘人员对该部门面临的独特问题的解决能力。企业发展中出现的其他问题，不宜作为行动学习法开展招聘的问题。 　　应当以现实问题为主。只有设置急需解决的重要问题，才能更好地判断参与者所提供的解决方案是否可行、更优、具有价值。如果设置虚拟的、外部企业的问题，则很难根据各种内、外部因素对参与者学习的成效做出客观判断。 　　应当提出多个问题。既然分为若干个行动学习小组或团队，每个团队聚焦的问题不宜太过单一。如果解决问题的方案具有高度一致性，就很难判断出团队学习效果之间的差异，进而影响到对招聘候选人的甄选效果。 　　（三）组成团队开展行动学习 　　团队成员的多样性。团队成员的多样性能够实现知识的结构化，这个问题无论怎样强调都不过分。在采用行动学习法开展招聘时，要注意的是：不必在意参与者报名参与哪个岗位，但对于具有招聘岗位专业背景和工作经验的参与者，应当分别安插在各个团队里，因为他们掌握某些信息和资源，能够对团队解决问题提供帮助。 　　适时引导。在利用行动学习法招聘时，由于招聘岗位有限，必然导致竞争。引导师要多当调解者，适时介入解决团队中出现的矛盾和冲突，促使团队顺利运作。 　　问题的扩张和转移。有些时候，组织最初提供的问题，在行动学习中会引发更多或更高层级的问题。这正是行动学习的妙处。只要善加引导，通常能够达到让团队更好地解决问题的效果。故而不宜拘泥于最初提出的问题，只要是对本部门或企业全局有价值的问题，都可以鼓励团队继续讨论。 　　（四）评估并优选候选人 　　对所有参与人进行胜任力评估，是完成招聘的关键环节。 　　辨识优秀