企业目标管理及效评估.pptVIP

The shift to a customer-oriented strategy and organisation structure requires the development of a new KPIs that should, in particular, help guide top and middle management in preparation for the deregulated environment 笔记摘要： 伯特咨询 * 避免绩效评估偏误的方法 经常评估部属的表现 熟悉所欲评估的行为 与部属取得工作内容的共识 协助员工 让部属一同参与如何评估表现的过程 伯特咨询 * 绩效考核面谈主管事前准备工作 详阅公司绩效管理制度相关规定 请员工事先填写自我评估表 仔细检视与员工在这一“考核期”所作有关绩效讨论的所有重要资料 填妥绩效考核相关表格 征询次高阶主管意见 安排并通知员工面谈时间与地点 准备面谈时的开场白与面谈重点 计划考核面谈的方式与结论 确认面谈不受干扰 伯特咨询 * 绩效考核面谈进行讨论/反馈的原则 以积极、开诚、正向态度与员工交流 清楚说明面谈目的，鼓励员工多发表意见 给予的反馈应依双方原先同意的绩效目标为准，具体地说明工作相关的结果与行为表现 考评的重点是： - 最后的结果，而非努力的程度 - 事情的处理过程及由此所产生的绩效，而非对个人的批判 多倾听，不要随便打岔 维持融洽气氛，避免正面冲突 以考评过去的绩效，来激发员工未来不断自我改进的意愿 伯特咨询 * 双方达成共识 说明并强调精神 厘清绩效的衡量方法 拟定绩效改善计划 说明个人发展计划 评估者在绩效评估表上签字 被评者于次日前将员工意见栏填毕 交由次高级主管复评 将完成之表格正本交至人力资源部 评估者与被评者各保留一份复印件 伯特咨询 * Part 6 处理绩效不佳的员工 伯特咨询 * 无法做到合理品质/数量标准的员工 影响其它员工的负面态度 违反企业行为准则或工作规则 基本上不认同公司价值体系 其它的不当行为，如: 经常迟到、早退或无故旷职等 谁是绩效不佳的员工? 伯特咨询 * 时机是很重要的:要及早指出应改进之处，并及时处理 应彻底且客观地深入了解 给予员工适当的劝告和改进机会 整个处理过程，要适当地加以记录 在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和人力资源部门咨商 处理绩效欠佳员工的基本原则 伯特咨询 * 直属主管的角色和责任 早日找出低绩效表现者 透过辅导/咨商/改正…帮助员工个人改进其绩效 安排绩效考核面谈,将员工考等评定为“未达成绩效目标” 和上一层主管及人力资源部门共同审视这个个案 和当事人设定未来一至三个月改善计划 执行适当的改正或解雇行动 伯特咨询 * 次高级主管的角色和责任 复核其所属主管所评鉴绩效不甚满意员工的考绩资料 在整个个案处理过程中,给予其所属第一线主管适当的指导与支持，以确保制度执行的公正性与公平性 在采取较为严厉的纪律行动之前和员工当事人面谈 必要时与更高阶主管沟通 伯特咨询 * 人力资源部门的角色和责任 负责绩效管理制度与流程的建立、维持及更新 提供各级主管适当的建议或给予咨商辅导 确保流程按照既定的指导原则适当地执行 协助处理员工申诉案件 伯特咨询 * 如何拟定改善计划 简述主要的问题所在（为什么需要拟定改善计划） 找出明确、可测量的绩效目标 说明时限 通常在3个月之内 有双方同意的改善行动 清楚说明下次检视的时间 清楚说明达不到绩效目标 可能的后果 双方签名 主管和当事人 为了协助当事人达到目标,主管在必要时将提供所需的协助与支持 做好文件记录,双方各留一份备查 伯特咨询 * 该做的事 不管他们的贡献度如何,用同理心和关心公平地对待所有的员工 透过持续进行的绩效检讨及咨商, 早日发现绩效不甚满意的员工 及时处理绩效不佳员工. 必要时,寻求高层主管或人资部门的建议和协助 着重在个人产生的结果及其对运作或组织的冲击,而不是针对当事人是怎么样的一个人。 应该给予员工公平的机会改进 – 清楚界定目标,合理的完成日期,并提供必要的协助. 在改善计划下的员工应给予密切的辅导和监督 态度要客观且坚定 进入纪律行动阶段时,所有采取的行动都必须有文件纪录 如果一直无法达到可接受的标准,这个员工应该被解雇 绩效不佳员工的管理 伯特咨询 * 不该做的事 在找出和处理绩效不满意的员工时,用主观判断代替事实依据 处理绩效不佳者时敏感度不够 没有觉察到保密的重要性 问题迟迟不决 – 选择逃避来面对绩效不佳的员工 没有事先做好适当的准备 采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门 绩效不佳员工的管理 伯特咨询 * Part 7 绩效沟通与辅导 伯特咨询 * 绩效沟通的正确态度 尊重 欣赏 发自内