第2章制定零售战略.ppt

战略控制的内容 制定控制的目标 明确控制的对象 抓住控制的关键点 提出控制的方式和手段 决定控制期限 确定适当的控制量和控制频率 明确控制成本 确定控制主体 第五节 零售战略的实施与控制 战略控制与业务控制的区别 战略控制系统 业务控制系统 执行主体 高层管理者 中层管理者 特征 具有开放性，既要考虑外部因素，又要考虑内部因素 具有封闭性，主要考虑内部因素 目标 定型的、不具体、不确定 定量、确定、具体 解决问题 企业效能问题 企业效率问题 第五节 零售战略的实施与控制 * 主要的控制系统 生产经营指挥（调度）系统 管理信息系统 目标管理系统 预算系统 审计系统 第五节 零售战略的实施与控制 END * * 　万村千乡市场工程由商务部2005年2月开始启动，工程的主要内容是，通过安排财政资金，以补助或贴息的方式，引导城市连锁店和超市等流通企业向农村延伸发展“农家店”，力争用三年的时间，孕育出25万家连锁经营的农家店，构建以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村现代流通网络，使标准化农家店覆盖全国50%的行政村和70%的乡镇，满足农民消费需求，改善农村消费环境，促进农业产业化发展。 * * 长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大。因为： 1）如果目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。 2）投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重。 大规模的销售有它的优势： 1）可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 2）在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。 3）家乐福的经营品种规模大。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。 * 2004 2002 2001 冠军超市在中国开设第一家分店 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博 家乐福积极声援2008北京申奥 1995 家乐福在中国开设了第一家大卖场--北京创益家店 家乐福的成长历程 家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 2006 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 2007 家乐福计划扩店130家 2008 家乐福中国 家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。 仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不 同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品 牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱）， 家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。家乐福质量体系 是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。 该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符 合特定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量 主要体系。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼， 柚子，荔枝，苹果，橙子。 自有品牌业务 世界排名第二的家乐福在中国市场位居老大，堪称外资零售企业进入我国的一个“样板”。 家乐福进入我国市场所开的零售企业几乎没有出现过亏损的情况 。 它的中国攻略可谓独辟蹊径、独具特色。 家乐福的中国战略 战略一：迂回战略，抢占先机 家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。 家乐福为进入我国市场踏踏实实地进行了市场调查和开业准备。 经过调查，家乐福采取了规避的方法走进了我国市场。 1995年首次进入我国市场后的几年间，家乐福在上海、深圳、东莞、珠海、北京、青岛、沈阳、武汉、重庆等城市做好了布局。 战略二：“整改风波”，积极化解 世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，使家乐福赢得了地方政府的广泛支持和一系列优惠政策。 急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线。 整改使家乐福的“擦边球”策略受到惩罚，但并没有将家乐福逼到绝境。 家乐福立即向我国政府表示歉意，表示完全接受国家经贸委的处理意见 。 政府对家乐福整改比较满意。 战略三：“GoWest”计划，剑指西部 该集团已制定一项名为“GoWest”的扩张计划，将全面拓展其在我国西部地区的业务，西部将成为家乐福的新棋子。 家乐福声称，在中国中西部地区的发展计划中，首先是要符合中央政府的要求 。 通常情况下，家乐福会接受当地政府推荐的企业。 战略四：本土化与联盟战略 家乐福在中国的扩张过程中努力做到“充分本土化”。 在我国，家乐福把它的目标消费者定位于普通居民消费群体，这与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的策略不同。 家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。 家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。 战略五：低价策略 家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应 。 家乐福“盘剥”供应商。 家乐福的商品周转迅速。 在