IT项目量化管理浅析.docVIP

IT项目量化管理浅析 　　【摘 要】本文描述了IT项目实行量化管理的重要性，简述了IT企业开展项目量化管理的一般实践过程。 　　【关键词】度量 项目量化管理 　　中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009―914X（2013）35―434―02 　　引言 　　项目究竟哪天能向客户交付成果？企业为这个项目投入了多少成本？项目还能赚钱吗？交付给客户的产品里还有多少缺陷？修正这些缺陷的代价有多大？......这些看似简单的问题，不少IT企业却很难准确回答。有些企业根本没有想过要收集项目相关的度量数据，他们无法回答上述问题也就不足为奇；但有些企业收集了不少数据却仍然回答不了这些问题，这是为什么呢？原因往往在于这些企业在收集项目度量数据时缺乏明确的目的，要求项目成员记录并提交了各种数据，却并没有对这些数据进行充分有效的分析和应用，这种做法既增加了项目成本，又影响了项目成员的工作积极性，并且导致度量过程流于形式，度量数据缺乏实际的指导意义。 　　从项目的角度来看，缺乏有效的度量数据，一方面使得项目决策者只能凭感觉和经验来处理项目中出现的问题，其决策常常有失偏颇；另一方面，高层管理人员对项目及项目成员的评价和考核往往随机易变，有失公允，会在相当程度上影响项目成员的工作积极性。同时，度量数据的匮乏也使得企业内的项目很难借鉴其它项目的经验、教训，从而难以通过经验积累的方式提高各个项目的绩效。 　　从组织的角度来看，面对越来越激烈的行业竞争，各IT企业必须尽可能高质量、高效率地完成项目才有可能获得更多利润。而要实现这个目的，企业首先要了解其内部各个项目实现项目目标的能力，找到各项目普遍存在的优势及不足，发扬优势、采取相应措施对不足之处进行改进和提高，才有可能在整体上提高各项目成功实现项目目标的能力。如何了解各项目实现目标的能力呢？企业可以通过组织级度量活动获取有关项目的各种重要的量化信息（如项目进度、成本、工作量、生产率、质量等），并对积累的项目数据进行统计分析，从而获得组织的过程基线，为以后的项目绩效评价和决策活动提供基础。 　　1.实施项目量化管理的组织环境要求 　　要在IT企业内部实施项目的量化管理，首先需要企业高层领导的支持与推动，之后要建立标准化的管理过程，并设立专门的组织级度量小组监督和推动项目的度量活动。 　　缺乏明确和持续的企业高层领导的支持，项目量化管理在组织内将很难取得成功。这是因为实施量化管理对项目成员及其他相关人员的行为提出了更多要求，人们往往会因为需要改变原有的工作习惯而有所抵触。如果没有足够的推动力，量化管理可能会变得虎头蛇尾，甚至不了了之。因此，企业的高层管理者应该成为量化管理的倡导者，明确提出组织的需求及目标，主动参与管理，积极提供所需支持并为之分配资源，同时通过索要量化的项目信息的方式要求中层管理者及项目经理们量化跟踪和报告项目过程。 　　实施项目量化管理的另一个条件是企业的过程需要是可重复、可跟踪并且可度量的，否则就不可能从过程中收集到度量数据。同时企业需要认识到产品的质量依赖于生产产品的过程的质量，不断修正过程比修正产品有更高的成效比，因此量化管理的关注点在于对过程的度量而不是对产品的度量。 　　企业内还需成立专门的组织级度量小组，负责确定组织的度量目标，制定组织级度量计划、监督和推动项目组实施度量活动、协助项目组进行度量分析、完成组织级的度量分析报告。度量组需要明确在组织内实施项目量化管理的各个约束条件和潜在风险，并在项目量化管理的实施过程中促进对发生的问题的解决。度量组的存在有助于消除量化管理过程中的各种障碍、避免度量过程的返工。 　　2.项目量化管理的实施步骤 　　3.1.制定组织级度量计划 　　实现项目量化管理的第一步是要制定组织级的度量计划，这时我们可采用GQM（即Goal – Question –Metric）方法来帮助制定该计划。该方法的基本实施过程如下： 　　1、首先识别出组织的质量或过程目标，即确定需要度量什么内容，目标应尽量具体、容易度量。如：每个项目都必须对项目需求和总体设计进行同行评审，以使因需求和总体设计缺陷导致的返工工作量比去年下降20%。 　　在识别组织的质量或过程目标时，保证有足够的项目组代表参与讨论十分重要。项目人员是度量数据的主要提供者和采集者。如果他们对要求采集的数据产生反感，将会拒绝提供可靠的数据。更糟的是，如果他们认为这些数据将会用来对其行为进行不恰当的评价，在实际操作中他们常常倾向于提供一些无价值的数据。 　　2、然后需要围绕这些目标设计一些问题，以确定这些目标是否达到。如：需求中存在多少缺陷？总体设计中存在多少缺陷？产品总共有多少缺陷？因需求缺陷导致的返工工作量是多少？因总体设计缺陷导致的返工工作量是多少？ 　　3、