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中外合资之路为何难走 　　TNT出售天地华宇，成为物流圈又一个“中西合璧”失败的案例。从完美并购到惨淡经营，再到无奈出售，缘何中西融合之路如此难走？究竟是外资企业水土不服，还是中国本土物流企业难以引用外企之道？ 　　3月28日，全球四大国际快递企业之一TNT（荷兰邮政）宣布出售其中国国内公路快运业务（天地华宇）给中信产业基金。至此，六年前被戏称为“淳朴的佳木斯乡下姑娘与荷兰富家子弟”的完美联姻走到了尽头。 　　尽管许多看好中国市场的外资物流企业都希望通过合资并购等合作方式来切入充满机遇的中国市场，但多年来的种种实例表明，中外合资之路并不好走。不堪经营压力持续加大而导致巨额亏损，无奈被迫转型，或者转手出让等人们不愿看到的结局屡屡出现，原因究竟何在？ 　　融合之难 　　TNT快递1988年进入中国市场，网络覆盖全球，2012年营业收益为73亿欧元。2006年9月全资收购时为国内网络规模最大的公路运输商——黑龙江华宇物流集团。2007年3月收购完成，随之其在中国的公路运输业务品牌更名为天地华宇。 　　黑龙江华宇物流集团最早成立于1995年的广州，为国家首批5A级物流企业，专注于公路快运。2007年时，已经拥有1000多条运输线路，1.2万多名员工和17万家客户。在其发展成为全国快运物流企业龙头之一的“风光时节”，遇到了正在谋求进入中国公路运输市场方式的国际快递巨头TNT。 　　“他们的合作更多是中西方企业文化的交融，以及不同管理方式的碰撞。”一位业内人士说，“这也令天地华宇后来的业务运作充斥着磨合和挑战。” 　　虽然TNT已进入中国近20年，但其身份却一直是一家纯粹的外资企业，荷兰总部多凭着中国区的财务表现来衡量业绩的好坏。而在中国区当地，管理层鲜有中国人担任要职。原华宇物流本土特色十分明显，80%的员工均为黑龙江佳木斯人，不仅具有本土企业的一切典型特征，甚至还带来了浓重的地方特色。 　　从调整业务模式到改变定价机制，从推动绩效考核到打破个人崇拜，从引入新鲜血液到建立淘汰机制，乃至于开办英语培训班、用电子邮件沟通、保留华宇的品牌痕迹等等这些细节，无不是为了打破因双方固有的企业管理方式而形成的无形壁垒，以重新建立通融合一的企业文化和价值观，形成全新的企业合力。 　　正如一位华宇原负责人对媒体表述的“很多东西深入骨髓，新管理团队的降临甚至让局面更复杂。”短暂的平静显然无法代替长期的本色出演。双方整合过程充满艰辛，同时消耗了内部大量精力。而天地华宇的核心业务“定日达”也被认为定位不够精准，缺少有力的竞争力。在天地华宇不断自我修复的几年里，中国公路运输行业“新人辈出”，德邦物流等“趁势”而上，夺取了公路运输的“高地”，也在一定程度上带给天地华宇巨大的冲击力。 　　实际上，TNT与天地华宇合作的失利并非同类案例中的个案。外资物流企业进入中国、力图融入本土市场获得一杯羹，结果却以亏损告终而不得已退出市场的例子并不少见。 　　2004年底，UPS与合作了16年的中外运分道扬镳：2006年，联邦快递回购了在大田物流的股份；2011年，中外运敦豪国际航空快件有限公司（DHL）全面退出中国市场低端业务。 　　除了快递业，航空货运业中，同样存在着中外合资黯然收场的案例。如由外运发展占最大股份的银河航空，历经4年持续亏损后以转手友和道通画上句号，其另几家外资合作伙伴均来自韩国。而同样被终止运营了的翡翠航空，也曾经是德国汉莎重点投入的对象。 　　中外合资企业的生存和发展遭遇着“土洋结合”的尴尬，一面是西方企业管理文化的冲击，一面是本土市场自有的运行规律。顺利熬过磨合期的可能会成为合作样板，而难以持续下去的，只好重新回归各自的轨道。 　　麦肯锡的调查显示，跨国并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余的成败未卜。在“中西合璧”之路上，困难和挑战是一定存在的，这显然也是全球经济一体化趋势下企业所必须面对的课题。 　　症结所在 　　无奈撤出中国市场或者转而放弃部分业务，合资之路告终的关键原因无不是经营不善。 　　以TNT为例，从2006年TNT出价1.35亿美元到2010年9月宣布追加15亿元，再到今年以7.5亿元卖给中信基金，媒体推算，TNT最后到手的资金可能只为2.5亿元人民币（除去债务清算）。天地华宇的持续亏损令其成为“烫手山芋”。 　　“亏损有两个主要原因，一个是在国内套用国外的管理模式：一个是业务运作过于‘规范’。”快递网首席顾问徐勇认为。“外资的定位比较高端，不适合参与低端市场的竞争。”徐勇补充说。“通常，外资企业有详细而繁冗的组织架构，设置规模比较庞大。而国内物流运作水平相对较低，只需要一个简约化的组织架构与之匹配，这就造成了成本居高不下。而成本一高，就没有了竞争力。” 　　由足够细化的人员岗位职责