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企业主管应学会奖励制造好结果的人 　　回报和认可计划的目标应该是激励和维持好的表现。从技术上来讲，可以分为内部和外部两种方法。内部激励来自于挑战、有意义和工作的乐趣。 　　激励与回报 　　所有的激励因素，尤其是回报，其目的都是为了在公司与为之工作的员工之间创造一种双赢的局面。 　　员工应该和公司同处一条船，这样的话，如果公司胜利了，员工才会成功。这可以通过全面回报计划或者基本薪酬和回报之上的其他激励因素来达到。 　　一般来说，回报制度是为了奖励那些在一段时间内表现优异的人，或者是为了鼓励他们留在公司里积极地发展。然而，基本的回报制度却并不是本节所关注的重点。相反，我们关注的是如何去利用激励制度，以激发出人们更加优异的表现。 　　激励机制和可变的薪酬现在变得越来越流行了。然而，对于那些过于急迫，想利用可变的薪酬来提高公司业绩的经理人来说，一个最大的危险就在于：轻率地提供过于丰厚的激励，而回避了对公司进行艰苦的基础广泛的改造工作。那些建立在业绩基础上的丰厚奖励并不是万能药。如果你的产品、服务、定位、战略、促销、渠道销售和门店位置都不好，那么再丰厚的业绩奖励都无济于事。 　　为了巩固成果，鼓励优秀，这里有一些设计回报和认可制度的建议。设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。简要说来，达成战略协调一般有以下几个步骤。 　　第一，设立组织的愿景、价值观、使命和战略。 　　第二，在组织结构设计的时候，按照为了实现战略目标所分配的责任去调配人员和设备。 　　第三，建立信息、监督和控制体系。这些体系提供人们作决定时所必需的信息，以帮助他们来完成战略，改进结果。 　　第四，建立一个分配资源的系统以支持结构和计划。 　　第五，当这些都开始工作了，然后再建立一个广泛的，以业绩表现为基础的激励制度。 　　如果没有前面的那些准备，那么员工们受到的激励对他们的工作就几乎没有什么控制力了。员工们在一个不成熟的、计划得很糟糕的“以业绩为基础”的回报制度下，通常都会变得非常沮丧，他们的工作也会因此受到严重的负面影响。 　　要小心的地方 　　要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。例如，有很多的销售计划对带来新顾客有回报，但对于保留老顾客却没有。这种以短期效益为重点的激励制度伤害了那些销售成本较高而且在盈利之前需要拥有大量的顾客才能够弥补成本的业务（比如保险）。 　　不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。把用来奖励的钱省下来一点儿，以应付特殊情况和意料之外的奖赏，或者是为一个特定时间段的特定目标提供奖赏。大的、长期的制度面临的一个问题就是变化。年初看起来还不错的想法，到了10月份可能就不是那么棒了。 　　定期改进回报制度，以保证它能够有充分的吸引力。一成不变的奖金制度会变成“背景”的一部分，久而久之大家会认为它是理所当然的。应该在年初宣布奖金计划，在年底前对计划的价值和实行的方法进行总结。以保持其足够的弹性，随着实际的生意需要而作进一步的调整，隔一段时间改变一下计划，以保证它能够有充分的吸引力。 　　回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。一般来说，越简单越好。如果你的员工不懂得利润是如何创造出来的，不懂得怎样做才能够提高或者降低利润，那么就不要以利润作为考查和测评的标准。你应该先让他们理解，然后再去筹备回报制度。 　　把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。记住，激励制度的目的是创造良好的表现。对个人的回报对于某些任务和表现更加合适，如以个人为单位的销售，而对团队的回报对于诸如客户服务、满足订单要求等行为比较合适。一般来说，目标是让激励制度的一部分与公司的整个表现联系起来。关键在于，除非个人或者团队的表现帮助了公司，否则就不值得奖励。同样，尽可能的让奖励所需要的钱从员工自己的行为当中获取。也就是说，用他们值得奖励的行为所带来的利润来奖励他们。 　　进行短期测评（也就是说，在每周或者是每月会议上汇报业绩），对良好的表现随时进行肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。兑现奖励的时间拖得越长，越会因为其他紧迫的日常工作造成奖励的效果打了折扣。 　　奖励计划的是与非 　　把所有的人——无论是经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。这样会有助于建立互相信任、尊重和真正的团队精神。这并不与前面所谈的几点相矛盾。而是说，经理和员工越是同舟共济，他们就越能够团结互信。 　　既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。在你推行这样的计划之前，你最好先想想：如果今年是个坏年景，那么该怎么办？如果出于某一些意外的因素，即使大家的表现平平，但业绩仍然很好，又该怎么办？我们觉得，在制订新回报方案的时候，要为胜利作打算，但同时也要为坏的表现准备好应急计划。在开始的时候