李彦宏的用人之道.docVIP

李彦宏的用人之道 　　李彦宏表示，小资的员工请现在就离开，“否则我们这一艘大船就要被拖垮”。良好的背景、流利的英语，这不是优势吗？为什么还要淘汰？ 　　百度是非常成功的互联网企业，是知识型企业的典型代表。作为百度的创始人与最高管理者，李彦宏的用人之道在百度的发展壮大发挥着无可替代的作用，对同时代企业管理者具有非常重要的借鉴意义。 　　招最优秀的人 　　用人的第一步是招人。将什么样的人才招至旗下为我所用？和很多中国互联网公司理念不同，李彦宏的百度招人首先限定就要招最优秀的人。这也是李彦宏最重要的用人原则。 　　在创业初期，他找了刘建国等一批顶尖技术专家，上市前又找来了最优秀的财务管理专家王湛生。当刘建国、王湛生等一批高管因为各种原因离任，没有找到最优秀的人才前，李彦宏宁愿让这些重要岗位空置着，而不愿降低标准。直到空置了数月后才找到了新的CFO，空置近两年后，才找到了新的COO和CTO。无论是百度的现有管理团队，还是这些新的继任者，无一例外都是业内顶尖人士。 　　然而，找到最优秀的人是不容易的。因此，为了找到最优秀的人，李彦宏大概有1/3时间在找人，为了找到最优秀的人，百度也表现出与很多互联网公司相比更明显的执着。 　　2006年10月，百度副总裁任旭阳通过朋友约请到了联想集团高级公关总监朱光一起吃饭。在饭局，任旭阳发现，朱光果然名不虚传，对企业品牌和公关传播的见解非常深刻。任旭阳觉得，此人做百度的公关总监最为合适，但由于是初次见面，并没有提出这个想法。一个月后，任旭阳再次请朱光吃饭，这次，他开门见山地邀请朱光加盟百度，并详细讲了百度的发展历史和企业文化，但遭到了明确的拒绝。 　　此后两年中，任旭阳又先后多次邀请朱光加盟，朱光又一次次拒绝了。对于朱光的背景以及自己与朱光谈的经过，任旭阳都向李彦宏进行了汇报，李彦宏也开始对朱光比较认可。 　　2008年7月，任旭阳再次对朱光发出邀请。但朱光认为，百度的品牌已走出2006年的阴影，进入良性上升的轨道，他过去后也没有太多事情可做，对于缺乏挑战性的工作，他不太感兴趣。再次拒绝了百度的邀请。 　　2008年7月，任旭阳安排李彦宏与朱光吃了一次饭，李彦宏对朱光非常满意，接受了朱光提出的所有条件。8月，朱光正式回复，愿意加盟百度。 　　2008年10月，朱光正式签约百度。此时，距离任旭阳第一次去见朱光，已经过去了整整两年。 　　对于如何发现这些顶尖级人才，李彦宏有自己的秘密武器，即百度发现人才的五大法则：多角面试、背景调查、降级录用、证明自己、循序渐进。 　　让优秀的人脱颖而出 　　一家企业，如果说只有能力吸引到优秀的人才，但是企业内部没有优秀的人才生存空间，这个体制就有问题了，因为优秀的人总是有很多选择。 　　在企业内部为优秀的人营造一个怎样的生存空间？这个问题对于像百度这样拥有几万人的大公司来说，尤为重要。因为，对百度的大多数人，企业管理者并不认识，就需要靠机制让优秀的人出来。针对这个问题，百度采用了很多措施，比如项目管理制，更多的是给人项目做。百度公司有一个百度最高奖，就是项目奖。如果项目非常好，项目组团队就有最高奖，这个最高奖是一百万美金股票期权。这样就能够在机制上保证优秀的人抓住机会往上走。 　　另外，李彦宏在实践中还一直奉行他的“试错理论”。互联网是一个全新的行业，搜索又是一个新行业中的新事物。很多时候，百度的发展是没有太多的成功先例参考的，尤其是在中文搜索领域，百度本身就是这个行业的领先者。作为跑在最前面的企业，百度在很多时候其实是看不清楚某项业务的发展前景的。 　　这时候，李彦宏主张，要勇于试错，要在摸索、实践中不断调整和提高，直至找到一个完美模式，然后全力以赴。 　　小M是百度NS部门的优秀工程师，但他还是实习生的时候，出过一个事故。 　　令小M感到奇怪的是，事故原因是出在自己身上，却并没有任何人批评他，大家的讨论都集中于：对这一增加的新功能可能带来这样的影响为何没有及时发现，以后该如何尽早发现和预防，以及对类似问题该如何优化。 　　不久，小M顺利拿到了百度正式聘用的offer。这一案例现在进入新员工培训的教材。面对这一事件，没有谁会认为这是小M的“污点”，而只是一个对所有百度工程师而言的教训。这就是百度眼中的卓越：容忍失败，但所追求的恰恰是最大的进步。 　　鼓励狼性，淘汰小资 　　2012年11月7日，李彦宏在百度内部网上发了一封以“改变，从你我开始”为题的公开信，一时引起热议。李彦宏在信中要求“鼓励狼性，淘汰小资”，有人共鸣，有人驳斥。李彦宏对小资的定义是：有良好背景，流利英语，稳定收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。 　　李彦宏表示，小资的员工请现在就离开，“否则我们这一艘大船就要被拖垮”。尤其