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第3章 渠道结构与渠道组织模式 引导案例 联想公司营销渠道的演变 联想渠道的成长可以分为以下三个阶段。 一、传统的代理分销阶段：1994－1997 1994年以前，联想渠道在全国各省份设立了自己公司派出销售机构——分公司，当时的渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。 1994年，联想放弃直销，转向分销，实行代理制，1994年底代理合作伙伴为49家。这一年联想的PC销售量由前一年的2.5万台上升到4.2万台，同比增长70%。经过三年多的发展，1996年底，联想携合作伙伴夺取中国PC市场第一位置，合作伙伴达到400家，平均每家代理商年均销售量为570万台。 1997年，为了加强对市场腹地的纵深开发，联想设立了分销商，变一层渠道构架为二层渠道构架，通过伙伴学习和共享前几年发和管理渠道的经验，发动他们发展大量的经销商，使整个大联想的规模得到迅速、空前的扩大。 二、紧密分销阶段：1998－2005 在这个阶段的几件大事是：大联想概念的提出，渠道信息化水平的提升；1＋1专卖店的建设，渠道功能型转型，找问题，扁平化改革。 1.大联想概念的提出 1998年，联想在“龙腾计划”中首次提出“大联想”概念，以商业伙伴的角色定位与渠道伙伴的关系，按照产品线、地域来划分渠道。建立在“风雨同舟、荣辱与共、共同进步和共同发展”大联想责令的基础上，捕杀发展了区域大分销商和地区分销商，并成立联想顾委会，联想与分销商由：“分散到紧密，由短期到长期，由商业到事业”，使渠道的利益与联想的利益紧密相关。“大联想”，是联想集团作为它的主体，而外国渠道也将作为肢体的外延纳入主体之内，使之整合成为真正的“一个整体”。 2.渠道信息化水平的提升 这个阶段联想的渠道信息化水平大幅提升。 这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不公大大降低了渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想ERP之后，一年总计成本6亿多元。 3.“1＋1”专卖店的建设 1998年伴随着家电企业强调掌握终端，精耕细作，微利搏杀的冲击，联想实施了“联想“1＋1”专卖店加盟计划，在5个统一“统一形象、统一管理、统一供货、统一价格、统一服务”的基础上，建立了与众不同的黄底蓝标黑字标志的“1＋1”专卖店。 从1998年开始试验，到2003年末，“1＋1“专卖店达到2356个。联想“1＋1特许专卖店，可以说是联想企业价值观和渠道理念的缩影，即“关注客户体验”、“渠道扁平化”、“大联想”的集合体。其针对家庭提供PC及相关产品的修改化配置和的理念，为联想在家用消费市场的渗透起关键性作用。 联想认为，原来家用计算机的销售，或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正适合家庭用户。计算机的科技含量较高，使用和维护都有一定的难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。因此，联想对家庭用户建立全新的1+1专卖店体系获得成功。 4．功能型渠道策略 2001年联想推出功能型渠道策略，渠道的功能被分为物流配送、系统集成、客房关怀、运营维护、客房体验和渠道支持共6种类别。 在这6种功能基础上联想建立了5种渠道。具体的操作是：原来的分销商和部分地区分销商转化为增值服务商；原来的代理商和部分地区的分销商转化为增值代理商；原来的经销商转化为地区代理商。在这三种基本渠道的基础上，联想还将强化两类渠道的建设，一是系统集成商，一是商用营销服务中心，即现在的商用精品店。 5．电话直销 2003年8月，联想建立了自己的电话直销队伍。联想做少量直销有两个目的：第一个目的是“积累能力，完善模式”,即在原来经营业绩不甚理想的领域，需要摸索一套相对成功的模式，尽快地把它传授给合作伙伴。其二，目前的确有一些大客户强烈地希望和联想直接交易，联想没有理由拒绝，这些大客户的需求是多方位的，如果没有厂商的直接介入，合作伙伴单独是做不下来的——联想要给战略性大客户多一个选择。 6．大联想一体化战略 在推出功能型渠道策略之后，联想又觉得还缺少一种更强大的推动力，燃料、能量都已经储备好，但是还欠缺点火的引子。为此，联想推出了一个“大联想一体化”的战略。在大联想一体化的战略之下，联想将其组织分为前端和后端丙大结构体系：前端是联想集团市场部、大区和渠道三位一体的区域营销体系；后端则是研发、制造及商务动作管理体系。这种结构体系使得内外资源有效调配、把握客户需求、快速响应、高效动作并降低成本。 三、集成分销阶段：2005年5月开始 2005年5月，联想提出渠道改革的新思路：集成分销。集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体动作效率。集成分销战略是柔性企业战略在大联想体系中的自然延伸。集成