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第6章 组织结构与组织文化 开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8：00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，公司已经不适应了。 认识这一问题后，公司进行了重组： 1.在公司中分解出可管理的单位—分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 效果：14种刊物，年销售额达到2亿美元，收益按30%的速率增长。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。 讨论题： 什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？ 第6章 组织结构与组织文化 6.1 组织与组织设计 6.2 常见的组织结构 6.3 新型组织结构 6.4 组织人员配备 6.5 组织文化 6.1 组织与组织设计 6.1.1 组织及组织结构 6.1.2 组织设计的原则 6.1.3 组织设计的权变方法 6.1.4 管理组织设计程序 6.1.1 组织及组织结构 组织的含义 一般意义上的组织概念：组织是保证人们进行合作的必要结构 管理学意义的组织概念：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构，是通过某种手段或方法使全体参加者为实现一个共同的目标，通力协作的体系或系统。 组织的基本要素 特定目标 人的职务 人的职务之间的关系 组织的基本结构 组织的三个权力层次：决策层、管理层、操作层 组织结构的度量： 复杂性：指组织的分化程度。 正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 集权化：指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中程度。 管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。 6.1.2 组织设计的原则 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。时至今日，这些原则中的大部分仍然对我们设计一个既有效率又有效果的组织有重要参考价值。 1.劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。亚当.斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的利用。有人将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉，认为应用劳动分工能提高生产率。其实这适合专业化没有得到普遍推广的情况。 传统的观点：劳动分工能提高生产率并使不同工人持有的多样技能得到有效的利用 现代的观点：当劳动分工细化到一定程度时，由劳动分工产生的人员非经济性（疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等）会超过专业化的经济优势，此时可通过扩大工作活动的范围来提高生产率。 2.统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。 传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 (2) 职责(responsibility) 与管理职权相对应的应承担的责任。 授予职权时应赋予相称的职责；授权者对他授权对象的行动应负有责任 授权不授责,就会给滥用职权创造机会 （3）传统观点与现代观点 职权与权力对照 职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？ （4）两种职权形式 直线职权：直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，可以指导下属人员的工作而无须征得