《地产公司成本管理流程》成本动态监控作业指引KWG-WI-ZJ-05.docVIP

成本动态控制作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1、流程图 无 2、指引概况 目的 及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。 适用范围 整个目标成本控制中，成本动态监控的全过程 定义 1、2、成本报警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由报警人向上一级领导发出警讯的一种行为。 指引主导与参与部门 城市造价采购部（主导）、城市设计部、城市项目部、集团运营管理部、财务资金等部门 部门 指引中承担职责 城市造价采购部 负责编制《成本动态分析报告》 负责编制《项目成本细项超支预警表》 城市设计部 1、负责设计变更的管理 城市项目部 1、负责工程现场签证的管理 城市分管副总 1、负责审核《成本动态控制表》 集团运营管理部 1、负责审核《成本动态控制表》、《项目成本细项超支报警表》 3、工作程序 3.1成本动态控制的范围 3.1.1不可预见的事项范围发生工程事故或其他经营活动中的事故； 发生法律诉讼； 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准； 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任； 出现了未计划的对外捐赠； 目标成本预测时不准确； 发生设计变更； 其他经营过程出现的意外情况。 管理不善的范围: 1）作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 计算不精发生多余采购物资； 为无效劳动支付了劳动报酬； 工作质量低劣引起的返工开支； 使用过程中的浪费； 非必需的计划外开支； 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 工期拖延造成的费用增加； 其他管理不严的情况 3.3.1《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，城市设计部门应及时与城市造价采购部门沟通，估算变更对项目成本的影响，并报城市分管副总、城市总经理审核，片区总经理审批。 3.4施工图设计阶段 3.4.1《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更，城市设计部门应及时将通过可行性论证的设计变更资料交城市造价采购部，由城市造价采购部及时估算变更造价对项目成本的影响，报城市分管副总、城市总经理审核，片区总经理审批。 3.4.2施工图设计完成后，城市造价采购部门负责对“项目工程成本预算”中超初步成本目标部分提出预警，编制“施工图 3.5施工阶段 3.5.1城市造价采购部门在每月5日前，根据当月的“合同价款变化汇总表”，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《项目成本细项超支报警表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报分管副总、总经理审阅后，上传集团运营管理部的成本信息库，抄送城市运营管理部及城市财务部。 3.5.2城市造价采购部每年1月10日和7月10日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目成本细项超支报警表》，对超成本目标的子目，进行预警，分管副总、总经理审阅后，上传集团运营管理部的成本信息库，抄送城市运营管理部及城市财务部。 3.5.3城市造价采购部在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如设计变更等），应及时记录、预警，及时报分管副总、总经理审批后，上传集团运营管理部的成本信息库。 3.6报警处理。成本细项的超支报警一般情况可以分别选择以下三种方式： 3.6.1不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效降低成本措施解决。如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力，降低政府收费，以确保不超支。 3.6.2对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在2％以内，总经理审批后执行，报集团备案。 3.6.3当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告，详细审批流程按照《项目目标成本作业指引》中相关条款执行。 4、支持性文件 4.1.《项目成本管理流程》 4.2《项目目标成本作业指引》 相关记录 5.1.《成本动态控制表》 5.2《项目动态成本月报》 5.3.《项目成本细项超支报警表》 成本动态控制作业指引 编号：KWG-WI-ZJ-05 版号：A/0 页码：第 6 页 共6页