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第七章 计划 开篇案例：10分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项…到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”　　一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。 请大家思考： 　1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？ 第一节 计划的概念及其性质 一、计划的概念 1、计划（名词）：用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内部不同部门和成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的指导性文件。 2、计划（动词）：是为了实现决策所确定的目标，而对未来行动预先所作的综合的统筹安排的过程。 以青岛大学为例。 3、计划工作的内容-5W1H （1）“5W1H”说 做什么（What）——目标——集中资源 为什么做（Why）——原因——统一行动 何时做（When）—— 何地做（Where）—— 谁去做（Who）——明确责任——提高积极性 怎么做（How）——明确方法——提高效率 二、计划与决策的关系 相互联系又相互区别 1.相互区别：决策是关于组织活动方向、内容、方式的选择；计划是对组织内各部门的成员在一定时期内行动任务的具体安排。 2.相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的延续；实际工作中，二者相互渗透，相互交融。 三. 计划的性质（作用） 1.计划是实现组织目标的桥梁。 2.计划是管理活动的基础和依据。 3.计划具有普遍性和秩序性（纵向层次性、横向协作性）。 4.计划要追求效率（效率=产出/投入） 你对下列说法有何看法？ 1.计划关系到组织的发展大计，和中层、基层管理者无关； 2.计划是计划部门的事，和其他管理人员无关； 3.当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大； 4.计划是一种约束，会降低组织的灵活性。 第二节 计划的类型 课后作业 1、政策、程序、规则的区别和联系 2、联系7-1案例，预习如何编制公司计划？ 按职能划分 业务计划、财务计划和人事计划 业务计划：企业的主要计划；包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业及销售等。 财务计划：是为业务计划服务的。研究如何从资本提供和利用上促进业务活动有效进行。 人事计划：围绕业务计划展开。分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。 按时间划分 长期与短期计划 长期（long-term）计划：规定了组织在较长时间内（5年以上）应达到的目标，以及为实现该目标所要实施的行动安排。 短期(short-term)计划：规定了组织在较短时间内（1年内）应达到的目标，以及为实现该目标所要实施的行动安排。 按明确程度划分 具体性（specific）计划与指导性(directional)计划 具体性计划：具有明确的目标、日程进度表（例如经理想使企业的销售额在未来12个月增长20%），易于执行、考核、控制，缺乏灵活性 指导性计划：只规定方针和行动原则，而不限定具体的目标或行动方案，更适用于不确定性高的环境，灵活性高，明确性差 按程序化程度 程序性计划和非程序性计划 程序性计划：常规计划，用于处理组织中重复出现的活动。如，大学的教学计划、校运动会。 非程序性计划：专用计划，用于处理组织中非重复出现的活动。如，大学百年校庆。 按广度划分 战略（strategic）计划和战术(tactical)计划 两者对企业经营影响范围和影响程度不同 战略计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术计划则假定目标已经存在，仅是提供实施目标的方案。 　 Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代