掌控渠道，获取销售的主动权.docVIP

掌控渠道，获取销售的主动权 市场场在变，竞争在变。市场竞争争日趋增强的激烈性和对抗性性，要求企业经营更加深入化化和细致化，提高市场资源的的可控程度。而销售渠道作为为企业最重要的资源之一，其其“自我意识”和不稳定性对对企业的经营效率、竞争力和和经营安全形成的局限和威胁胁却逐渐显现，对销售渠道的的重新整合成为企业关注的话话题。 销售渠道是企业最重重要的资产，同时也是变数最最大的资产。它是企业把产品品向消费者转移的过程中所经经过的路径。这个路径包括企企业自己设立的销售机构、代代理商、经销商、零售店等。。对产品来说，它不对产品本本身进行增殖，而是通过服务务，增加产品的附加价值；对对企业来说，起到物流、资金金流、信息流、商流的作用，，完成企业很难完成的任务。。不同的行业、不同的产品、、企业不同的规模和发展阶段段，销售渠道的形态都不相同同，决大多数销售渠道都要经经过由经销商到零售店的这两两个环节。为了满足零售店的的需求，也为了自己的利润最最大化，很少有经销商只代理理一家的产品，而是有自己的的产品组合。 二、销售渠道道的变革 传统销售渠道中的的经典模式是厂家——总经销销商——二级批发商——三级级批发商——零售店——消费费者，这样的销售网络存在着着先天不足。在许多产品可实实现高利润、价格体系不透明明、市场缺少规则的情况下，，销售网络中普遍存在的“灰灰色地带”使许多经销商实现现了所谓的超常规发展。多层层次的销售网络不仅进一步瓜瓜分了渠道利润，而且经销商商不规范的操作手段如竞相杀杀价、跨区销售等也常常造成成严重的网络冲突；更重要的的是，经销商掌握的巨大市场场资源，几乎成了厂家的心头头之患——销售网络漂移，可可控性差，成了说不定哪天就就会掉下来的一把利剑。改革革势在必行。由此，我国企业业的销售网络进入了一个多元元化发展的新阶段。 首先，，渠道体制由金字塔式向扁平平化方向转变。传统的销售渠渠道呈金字塔式的体制，因其其广大的辐射能力，为厂家产产品占领市场发挥出了巨大的的作用。但是，在供过于求、、竞争激烈的市场营销环境下下，传统的渠道存在着许多不不可克服的缺点：一是厂家难难以有效地控制销售渠道；二二是多层结构有碍于效率的提提高，且臃肿的渠道不利于形形成产品的价格竞争优势；三三是单项式、多层次的流通使使得信息不能准确、及时反馈馈，这样不但会错失商机，而而且还会造成人员和时间上的的资源浪费；四是厂家的销售售政策不能得到有效的执行落落实。因而，许多企业正将销销售渠道改为扁平化的结构，，即销售渠道越来越短、销售售网点则越来越多。销售渠道道短，增加了企业对渠道的控控制力；销售网点多，则增加加了产品的销售量。如部分企企业采用厂家——经销商———零售商模式供货；一些企业业在大城市设置加工配送中心心，直接面向经销商、零售商商提供服务。 其次，渠道运运作由总经销商为中心，变为为终端市场建设为中心。销售售工作千头万绪，从销售网络络开发到经销商开发、从铺货货到促销，内容繁多，但归结结起来，销售工作要解决两个个问题：一是如何把产品铺到到消费者的面前，让消费者见见得到；二是如何把产品铺进进消费者的心中，让消费者认认同。不同时代，企业解决这这两个问题的方式是不同的。。在资源经济时代，企业还多多是在销售通路的顶端，通过过市场炒作和大户政策来展开开销售工作。但是当市场转为为相对饱和的状态，对企业的的要求由“经营”变为“精营营”、由“广耕”变为“深耕耕”时，这种市场运作方式的的弊端越来越明显。为摆脱这这种销售方式的束缚，越来越越多的企业开始以终端市场建建设为中心来运作市场。厂家家一方面通过对代理商、经销销商、零售商等各环节的服务务与监控，使得自身的产品能能够及时、准确而迅速地通过过各渠道环节到达零售终端，，提高产品市场展露度，使消消费者买得到；另一方面，在在终端市场进行各种各样的产产品促销活动，激发消费者的的购买欲，使消费者认同产品品和公司的品牌。 第三，渠渠道建设由交易型关系向伙伴伴型关系转变。在传统的渠道道关系中，每一个渠道成员都都是一个独立的经营实体，以以追求个体利益最大化为目标标，甚至不惜牺牲渠道和厂商商的整体利益。在伙伴式销售售渠道中，厂家与经销商由““你”和“我”的关系变为““我们”的关系，由油水关系系变为鱼水关系。厂家与经销销商一体化经营，实现厂家对对渠道的集团控制，使分散的的经销商形成一个整合体系，，渠道成员为实现自己或大家家的目标共同努力，追求双赢赢。 总之，营销环境的变化化要求企业的经营战略必须做做出相应调整。目前一些企业业进行的销售渠道的改造正是是这种调整的体现，先知先为为者无疑将在日后的激烈竞争争中握有更大的致胜先机。 三、掌控销售渠道的几种手手段 在营销实战中，国内企企业主要面临的还是经销商层层面的问题。经销商不是只经经销一家的产品，企业都想让让经销商