管理学3-组织文化与环境.ppt

管理万能论 管理者对组织的成败负有直接的责任。 管理象征论 管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很在程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 管理万能论认为 一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。 一个组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。 组织的最高管理者是组织的中流砥柱。他们能克服任何障碍去实现组织的目标。 定义 组织成员共有的价值和信念体系。 文化是一种共有的知觉； 文化是对组织的一种描述而不是评价。 组织文化的作用 任何组织均有其文化，在某些程度上支配其成员行为；并在很大程度上决定了其成员的看法及对周围世界的反应。因而，也影响着管理者的决策。 组织文化的十(七)个特征 成员的同一性（进取性）：雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。 团体的重要性（团队导向）：工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。 手段结果倾向性（成果导向）：管理更注重结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。 系统的开放性（稳定性）：组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。 文化的来源 组织的创始人的倾向性和假设。通过描绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。 第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。 文化的类型：强文化和弱文化 强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织文化。 影响：雇员对组织的基本价值观的接受程序和承诺越大，文化就越强。强文化比弱文化对员工的影响更大，对管理者的决策影响也就越大。 组织文化强弱的影响因素：组织规模、历史、雇员的流动程度和文化起源的强烈程度。 员工如何学习文化 故事：为当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对组织来说什么是重要的。 仪式 有形信条：告诉人们谁重要等以及怎样的行为是符合要求的。 语言 文化对管理实践的影响 文化会把“什么是恰当的行为”传递给管理者，进而影响管理者决策。 计划应包含的风险度； 计划应由个人制定还是群体制定； 员工工作中应的自主权程度； 任务应由个人还是小组来完成； 管理者关心员工工作满意和程度； 哪种领导方式更为适宜； 员工绩效评价中应强调哪些标准； 是允许员工自我控制还是施加外部控制； 环境分析的内容和目的 二、具体环境 制订竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立联系。尽管企业面对的相关环境范围广泛，但企业环境的最关键部分是企业所投入竞争的一个或几个行业。 （一）行业竞争结构分析－驱动竞争的五种力量 1、行业内现有竞争对手研究 退出壁垒 根据迈克尔?波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品的难易程度。影响退出壁垒的主要因素： 资产的专用性 退出成本的高低（工人的重新安置、已售产品的维护等） 心理因素 政府和社会的限制（失业、稳定、地区经济的发展等） 2、入侵者研究 潜在进入者进入行业变成显在竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。 某行业被入侵的威胁大小取决于以下四点： (1).行业进入障碍（壁垒） (2).行业对入侵者的报复能力 (3).入侵者对报复的估计 (4).行业产品价格水平 影响行业进入障碍的因素有： 规模经济性 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策 影响行业对入侵者的报复能力的因素： 行业所在的发展阶段 行业的集中程度 行业的退出障碍 入侵者对报复的估计 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业产品价格水平 行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平。 进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现有价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。故，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。 3、替代品生产者研究 产品，从表面上看是具有一定外观形状的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。故：产品的使用价值或功能相同，能够满足消费者的需要就相同。在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。 另外，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。 因此，一旦替代品生产形成了强大的经济规模，从而定价能力增强，那么，本行业将受到威胁，因为其潜在收益或许在某个时刻突然消失。 替代品生产者的研究主要有二个方面： （1