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学习任务三 计划方法 1956年，为了适应对复杂系统进行管理的需要，美国杜邦·耐莫斯公司的摩根·沃克与莱明顿公司的詹姆斯.E.凯利合作，利用公司的Univac计算机，开发了面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划的方法，即Critical Path Method，后来被称作关键路线法（简称CPM） ,后加以改进在美国海军的北极星计划及阿波罗载人登月计划中被运用。 华罗庚提出统筹法的概念。 一、网络计划 （一）网络图的构成与绘制 网络图又叫箭头图，它是整个工程项目或产品生产过程各局部活动（或工序）内在的逻辑关系的综合描述。 1、 网络图的组成： (1)、工序 (2)、结点 (3)、线路 （1）工序 工序泛指一项需要消耗人力、物力和时间的具体活动工程，也称为工作或作业。 工序也是某项工程计划中一些相对独立和相互关联的任务。在网络图中工序用箭线表示，箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的完成。箭头的方向表示工序的前进方向（从左向右）。工序的名称或内容写有箭线的上面，工序的持续时间写在箭线的下面： （2）结点  工序是工序之间在时间上的分界点，它既不消耗时间也不消耗资源，只表示某一项或几项工序开始或结束的瞬间。 在时间上它表示指向某事项的工序全部完成后。该事项后面的工序才能开始。这意味着前后工序的交接。以后，事项用圆圈“〇”表示。 开始结点、结束结点、总开工结点、总完工结点 （3）线路 从网络图的始点开始，顺着箭线的方向，通过一系列的结点和箭线连续不断到达网络图终点的通道。 各线路的各项活动的作业时间之和是该线路所需要的时间，时间最长的线路成为关键线路。 2、网络图的绘制 （1）任务分解 (2) 绘制规则 (3)绘图 （4）编号 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。 5.3.2 编制计划的方法 滚动计划法的特点 （1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。 （2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。 【阅读案例】滚动计划让S公司插上成功的翅膀 每逢岁末年初，各企业的领导者们都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一个365天插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。 但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样的“高明”计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？ * 【阅读案例】滚动计划让S公司插上成功的翅膀 S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与之下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。 ??? 首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度计划分解为四个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。并且在企业计划编制和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。 ??? 所谓动态管理，就是在S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划的差异进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三个季度的计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划进行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。 * 【阅读案例】滚动计划让S公司插上成功的翅膀 S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50％的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20％的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一季度计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划