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关于我司的成本管理体系的建议 对于企业要加强成本管理必须重视三个方面的管理，最基础的是成本管理的流程与制度体系（包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及合约规划管理体系），分别从事前控制、事中管理、事后分析以及责任机制方面进行管理。其次是每一个阶段的控制要点，成本控制要点和成本数据的积累分析则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验值的传承。第三个方面是从公司的战略角度优化成本结构。 目标成本 目标成本是基于市场状态，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所需实现的成本指标，将作为业务活动中成本执行情况的检查、预警以及考核项目的主要依据。目标成本管理体系 成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算，成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。 成本是花钱的学问 成本只是为了创造价值 成本管理和采购管理是项目全成本有机管理的结合体 成本管理体系的核心要求：一条主线（以合约规划之合同为管理主线，管控项目总成本）、三个关键（分线管控——组织与授权、成本意识——专业与技能、管理工具——制度与流程）、五个模板（成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、成本数据库模板）。 目标成本管控模式办法： 1、了解目标成本的构成 2、对目标成本进行分解 3、目标成本制定阶段的合理性 4、目标成本的动态全过程管理 5、全面预算管理——目标管理的核心 6、把握目标成本管理的重点 7、开发项目合作单位的管理。 结合我司自身的特点，成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对各阶段成本目标进行测算。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化从项目定位阶段→方案阶段→扩初阶段→施工图阶段，目标成本开始逐渐细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 目标成本管理的目标 建立有效的成本管理制度及流程 项目初期锁定成本限额，目标成本编制应依据项目预期销售均价来计提预期的销售毛利润后，反推可支配的成本限额，以此来进行策划和编制，如提交成本不能满足拿地时赢利目标要求时，由总经理组织成本部、设计部、营销部重新进行产品研究，按预期的销售毛利率为根本再重新规划产品提升售价和测算成本。 以价值工程来指导成本分配，加强项目阶段目标成本的审核和成本优化，重点控制结构成本，增加以提升品质、效果和卖点的敏感性成本支出，研究不均衡使用成本的应用模型。 建立过程中的设计变更、签证的流程管理 工程结算管理 业务培训管理 责任成本管理体系 目标成本（合约规划）制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要按合约规划并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。 从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期工程费用、建安工程费、公建配套费、基础设施费、营销费、管理费和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。 合约规划完成后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。  目标成本管理无论离开了哪个部门、哪个人都是不健全的、不全面的、都是有缺陷的，只有所有部门所有人员的精诚合作、上下同心、互相支持相互帮助，目标成本管理才能不折不扣的顺利进行。动态成本管理体系 动态成本是反映项目实施工程中的预期成本，通过实时反映目标成本和预期成本的差异，帮助相关部门及时发现并解决问题，实现对成本的控制。其核心是实时性，动态指的是项目整个生命周期的任一时间点，都能掌握项目最新的成本状态，动态成本是由签订合同金额、待发生合同金额、已确认合同变更及签证金额、预估合同变更及签证金额和无合同费用组成。 首先必须在各部门建立起动态成本台帐，建立成本月报制度，确保各部门发生的实时动态成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。 其次要确保所有的变更、现场签证能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和业主的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障，同时，还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。 项目后评估体系 提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性