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合肥市大润发超市薪酬激励策略 系 部：工商管理系 班 级：10连锁经营与管理 组别：第二组 张梦梦　汪亚朋　郭敦勤　高学峰　李红　汪群 郑东影　潘政平　张欣艳　徐苗苗　张元　臧飞 　 　 目　录 一、大润发简介 1 （一）大润发企业简介 1 （二）薪酬激励简介 1 二、大润发超市现行的薪酬激励方式 3 （一）实地调研结果 3 （二）合肥大润发超市的薪酬激励分析 4 三、现行薪酬制度存在的问题分析 5 （一）不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性 5 （二）薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性 5 （三）薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性 5 四、薪酬激励制度设计方案 5 （一）职位分析 6 （二）职位评价 6 （三）薪酬调查 6 （四）薪酬定位 6 （五）薪酬结构设计 6 （六）薪酬体系的实施和修正 7 五、薪酬激励的策划 7 （一）策略制定原则 7 （二）薪酬的具体奖罚设计 9 六、薪酬激励策略 9 （一）销售人员薪酬结构——底薪+提成 （销售及项目类岗位适用） 10 （二）针对不同的人员实施不同的薪酬激励 10 （三）薪酬激励计划 11 （四）非经济薪酬激励计划 12 （五）引入时间变量的绩效工资计划 12 （六）斯坎伦计划 13 七、结语 14 合肥市大润发超市薪酬激励策略 一、大润发简介 （一）大润发企业简介 大润发（英文： RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 1997年 ，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年 ，中国大润发营收335.46亿元人民币 ，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。 2009年 ，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 　　 大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润泰纺织（后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7%）、 润泰建设 （后改名为润泰创新 ，持有中国大润发股权10.85%）以及法国 欧尚集团 （Groupe Auchan SA）持有67%股权。 其中润泰纺织（后改名为润泰全球）因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易（当然包括来自大润发的部份），因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球 。 （二）薪酬激励简介 1、薪酬体系 　 激励对象 　 个体 团队 时　间 　 短 期 绩效工资 小组奖励计划 一次性奖励 利润分享计划 个人绩效奖励计划 收益分享计划 长 期 股票所有权计划 （现股计划、期股计划、期权计划） ２、激励薪酬计划的实施要点 （１）激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。 （２）建立有效的绩效管理体系。 （３）建立有效的沟通渠道。 （４）保持一定动态性。 ３、合肥大润发超市的薪酬激励制度简介 在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢大卖场的员工由于大部分都是底层人员，流动性比较强。为了留住员工，调动员工的工作积极性，大润发采用对员工股权激励的措施。股权激励、期权和奖金制度，是激励员工积极性，使员工对工作热情、尽职尽责的有效措施。 店长/经理 3-4万 经理（杂货2人） 3800+业绩+奖金 经理（百货2人） 经理（非商） 经理（生鲜1人） 付理 2000至2400+业绩+奖金 课长 1300至1800+业绩+奖金 客服课长 1400至2000+业绩+奖金 收银课长 1400至2000+业绩+奖金 收货课长 1400至2000+业绩+奖金 防损课长 1400至2000+业绩+奖金 课员-资深课员 850至1300+业绩+奖金 客服员 800至1000+业绩+奖金 收银员 900至1100+业绩+奖金 防损员 1000至1200+罚没*30%+奖金 注：