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有效的运用资源实现特定目标的过程! 通过什么管理？ 管理发展的三个阶段 1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权 力实施管理 2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进 行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职 权及相应的职责和义务。 责权利之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理（文化管理、无为而治）：通过认 同共同的价值观念之后，让人们自己约束自 己，没有明显的外在强制。 管理的三种类型： 1）能人管理、人治：通过个人权力权威实施管理。 2）制度管理、法制：责权利之间的平衡是靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理、文化管理、无为而治：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。 A、程序制度的编写步骤 1、 识别和描述现在实际工作流程 以现在实际工作情况，绘制工作流程图，要求能真实表 达现在企业各项工作的过程、顺序及责任部门、岗位等。 2、流程分析 分析现有工作流程的效果和效率。 3、流程改造 针对流程分析中发现的流程效率效果方面的问题，改造 现有流程。 4、撰写程序制度 5、正式完成程序制度编写 B、流程概念 流程是为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。 流程就是将输入转化为有用输出的一系列任务。 流程实质上就是工作的做法或工作结构 流程图的内容： 明确的活动 各个活动所涉及的部门或岗位 明确的工作步骤和时间顺序 各活动间的主要信息联系 简单的流程图: 稍复杂的流程图： 流程图符号含义 流程图绘制实例 描绘企业主导营运流程（增值价值链） 逐级分解流程——服务提供流程 逐级分解流程——新品引进合同签约流程 1、分析内容 1）流程的有效性——效果 真正搞清流程目标： 我们要满足什么需求？达到什么目的？ 我们真的一定需要这项工作吗？为什么？ 这项流程输出的结果是什么？ 2）流程的高效性——效率 效率与效果的关系 Do right things 做正确的事 Do things right 正确的做事 2、流程分析过程 1）该项工作的目的与意义 为什么会需要这项流程呢？ 对组织目标、对营运流程、下道工序（流程）的贡献。 2）目标要求 组织目标、下道工序有何具体要求？ 如何方便下道工序？ 3）工作起点：输入要素明确吗？ 4）工作内容步骤 一步一步分解工作。 分析单据、实物传递过程。 这项工作的意义、目的，对下道工序、消费者有何意义？意义大不大？ 流程经过这道工序后，传输对象有何变化？ 这道工序会耗费多少人力、物力、财力成本？和价值成比例吗？ 如果取消了这项工作，会有什么后果？ 能不能和前一步骤、后一步骤合并？ 这步工作由谁承担比较合适？目前的承担者合适吗？容易出现什么错误？ 换另一个岗位（另一部门）有什么后果？ 能不能让前道工序或后道工序的承担者完成这项工作？ 5）瓶颈分析（影响整个流程效率的步骤） 形成瓶颈的原因是什么？人、设备、方法？ 能不能将其分解？ 能不能简化这项工作？ 能不能有更多的人承担这项工作？ 能不能投入更多的资源？ 6）工作终点 达到预期目标了吗？ 流程分析重点瓶颈分析——问题在哪儿？ 识别瓶颈：物品、半成品、文件总在哪个环节上积压？ 组织的效率其实仅取决于瓶颈的效率！ 在瓶颈之外谋求效率 的改进与改善是毫无意义的！ 流程分析实例——工作程序图法 1）用文字描述工作的全过程，要求描述出工作的每一个细节 2）确定每一步工作的性质 工作程序图分析的基本观点就是将所有工作活动细分为增值活动和非增值活动 下图以制作比萨饼为例，将从顾客手中接过订单开始，到将制作好的比萨饼放入纸袋，送到收款台为止，将整个过程分为17步 流程分析人员提出以下问题： 为什么面饼不事先蒸熟？ 为什么厨师一定要检查订单上是否要加奶酪？ 有多大比例的顾客要求加