公司战略管理对人力资源的调4整管控.docVIP

公司战略管理对人力资源的调整管控 　　人力资源管理一直以来在华为扮演非常重要的角色，华为在人才的选用预留以及激励方面非常厉害，非常值得我们深度学习借鉴。　　这是8月20日任正非在华为“人力资源工作汇报会”上的讲话，值得我们细细咀嚼品味的一份报告，强烈建议老板带着公司高层一起阅读讨论。这次讲话中任正非开始强化公司战略管理贡献、配置资源实现班长作战。同时要建立一个“类似微信”的内部平台，以便加强技能经验共享，提高作战队伍的能力。?　　以下为任正非的讲话整理：　　一、关于人力资源公司战略管理贾思远（国家级行政文秘专家，原中国高等文秘学院副院长！） 国家职业核心能力培训师 国家人力资源管理师一级 教育部秘书职业资格培训师 教育部职教学会文秘公关专业委员 原中国高等文秘学院教授、副院长！ 　　坚持聚焦管道的针尖公司战略管理，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。业务与人力资源政策都应支撑这一公司战略管理目标的实施。　　我有一个想法，针尖公司战略管理的发展，其实就是和平崛起。我们逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个公司战略管理不变化，有可能在这个时代行业领先，实际就是超越美国。因此公司战略管理目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为ICT领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策，都应支撑“和平崛起”这样一种方式。?　　二、关于组织　　在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价公司战略管理贡献，抢占公司战略管理高地。?　　1、简化组织管理：让组织更轻、更灵活，是我们未来组织改革的奋斗目标。　　你们要去研究一下美国军队变革，乔良写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”……班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。?　　“班长的战争”这个理念应该这么来看：大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。?　　将来，华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强公司战略管理机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。?　　当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3——5年内把ITC、账实相符，“五个一”作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。?　　当年我们从小公司走向大公司时，不知道怎么管理，分工过细。现在我们使用的工具先进了，很多流程打通了，功能组织也要综合化，不仅减少层级，也要缩小规模，几个组织合并成一个组织。如商务合同评审的专业组织，应该涵盖运营商BG、企业网BG，没有必要成立两个平台。?　　矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，是需要一个大规模的平衡，耗费一点人力资源，称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化，第一必须对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约；第二必须自己养活自己。?　　内服弱矩阵化，就是流程责任制，只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化，不要等同时发令上，哪个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时间就太长了。?　　我们要有个假设，将来如果我们担负起700亿美元销售收入，不意味着华为总人数会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来，置换不合适的人员，因此总人数增长是有限的，但作战结果会有极大提高。811规划中，不能大幅度增加人力资源编制，不要总向研发与市场倾斜。但是可以增加薪酬包。?　　2、组织绩效：根据“当期产粮多少”来确定基本评价（KPI），根据“对土壤未来肥沃的改造”来确定公司战略管理贡献，两者要兼顾，没有“当期贡献”就没有薪酬包，没有“公司战略管理贡献”就不能提拔。?　　我们认为，还是根据产粮食多少来确定基本评价（KPI），根据对土壤未来肥沃的改造程度，来确定公司战略管理贡献。比如，根据销售收入+优质交付所产生的共同贡献，拿薪酬包；若没有做出公司战略管理贡献，不能被提拔。我们现在的KPI也包含了很多公司战略管理性贡献，公司战略管理贡献要搞KPI，我也同意，但要单列，公司战略管理KPI和销