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如何建立高效的新产品研发管理体系 　　在不知不觉之中，软件产品领域的竞争变得如此激烈。靠一两个天才人物的灵感来维持整个企业市场竞争优势的时代已经逐渐远去了。以某项卓越的设计、天赐良机、对手的失策或自己的幸运为基础形成的产品竞争优势是不可能保持长久的，我们应该对“总有一天公司眼下赚钱的产品会在某一天突然变成不再开花结果的枯木”保持有清醒的意识。 　　科技型企业的发展大体经历了两个阶段：技术发明推进阶段、关键产品推进阶段。随着科技进步及管理水平的普遍提高，一个新的阶段已经到来，那就是产品上市速度和研发生产效率推进阶段。 　　如果用一棵树来比喻企业的核心竞争力，那么企业的研发能力就是树根，企业的核心产品平台是树干，树叶是各个产品线上的产品。不难看出，虽然决定企业收益的是其推向市场的各产品线上的产品，但是使一个企业永葆竞争优势的动力源泉是支撑其产品开发的企业研发能力的建设，即持续地将具有竞争力的产品源源不断地推向市场的能力。　　研发能力笼统地讲就是快速开发满足用户需求及市场需要的新产品的能力，以及用较低成本开发高档次、高质量的新产品能力，以及实现新产品的产品化、商品化的能力。所以，我们能否通过产品开发赢得市场竞争的胜利，关键在于我们研发能力的建设。企业的研发能力是通过高效的研发管理体系来保障的，如一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个卓越的产品开发管理流程。其中，保持产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程，能使企业始终能够发现最佳的产品机遇，高效地开发出具有竞争力的产品，并且以很快的速度将新产品投入市场。　　产品开发是二十一世纪企业竞争的主战场。如果企业忽视了研发管理体系的建设，使得我们在新产品上市速度、产品质量、研发成本、技术及模块重用等方面逐渐与业界最佳实践拉开了距离，就会直接影响公司健康、持续的发展。 　　所以，我们得出，仅仅重视研发仍然是不够的，还需要着力进行高效的研发管理体系的建设，同时将技术成果导向的研发文化转变为市场导向、利润导向的研发文化。企业是趋利的社会单位，卖得出去、带来利润的产品才算成功的产品，我们不鼓励“不结果的花”。 　　1、建立跨部门的产品组，实行产品经理负责制 　　打破部门壁垒，拉近产品研发与市场的距离，建立以客户需求和市场需要为导向的跨部门产品组，执行产品经理负责制。由产品经理全权负责产品全生命周期的管理，直接对产品的市场成功负责，对产品的损益负责，并支持其充分利用整个公司各部门的知识、经验与技能。 需要注意的是，这里所说的产品经理负责制，不仅仅要针对公司已有的成形产品，更要适用于新产品开发，使新产品开发中的产品经理真正具有相适应的责权利。 　　产品经理不一定非要隶属研发中心，也可隶属市场部。如果产品经理隶属市场部，则应在研发中心设立与其相对应的产品研发经理，产品研发经理对产品经理负责。 　　另外，通过产品经理制度的实施，可以为公司培养懂技术、懂管理、懂市场的中坚力量，并一定程度上避免公司近几年人才严重流失的情况。 　　2、产品开发与技术开发分离 　　产品开发要关注市场、关注客户，重在满足客户需求、为公司创造利润，对财务负责。产品开发不过分追求技术创新，抄袭和复用的越多越好，关键要严格按计划进行，并快速推向市场。 　　技术开发关注核心技术，重视创新，允许个性化的创造，允许计划拖延，允许失败。 　　3、重视产品平台及公共模块的建设 　　产品平台战略是产品线战略的支撑，是低成本快速发展的基石。从技术应用角度，一般公司主要包括几类核心产品线，非常具备建立一个包含“第一层核心技术、第二层公用模块、第三层产品平台、第四层产品线产品”的层次架构的条件。深厚的技术积累及产品平台建设，是促进我们高效率产品研发能力建设的重要基石，通过产品平台战略的实施，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。 　　4、鼓励基于市场及促进工程化的创新 　　我们鼓励纯技术型创新，但更要鼓励基于市场需求的产品创新以及促进产品工程化的产品创新，使创新激发于市场，回归于市场，带来附加值。 　　5、加强技术管理工作 　　从公司高层重视产品战略规划和产品线规划，实现在产品战略及产品路标指引下的技术开发和产品开发。加强技术积累和技术管理工作，在保持我公司技术领先性的同时，促进技术优势向产品优势的转化。 　　通过技术管理控制技术创新带来的随意性和不可预见性，体现新一代产品是前一代产品的继承与发展，而不是每一代产品都是对上一代产品的否定。　　加强用户需求开发与用户需求管理，在市场部建立用户需求数据库。 　　6、建立结构化开发流程 　　规范的产品开发流程，是项目及产品的成功得以重复的保证。其目标就是“让不同的人做好同样的事”。