创业公司如何对抗行业巨头？(一).docVIP

创业公司如何对抗行业巨头？(一) 编者按：本文由作者B座12楼授权新浪科技发表，原标题为《站到别人的肩膀上》。 　　今年上半年接触了一个项目，估且称之为C公司吧。 　　C公司是做高端设备的，技术门槛很高，在国内能研发这种设备的厂家只有个位数，除C公司外，都是几十亿级、几百亿级甚至几千亿级的大公司。即使放眼国际市场，行业内的玩家也不多。它所在的行业，是一个由多个巨头把持，小公司望而却步的行业。 　　高技术门槛和巨头垄断足以把绝大部分的创业者吓出这个行业，不过C公司却是个例外，这与C公司创始人的背景有关。C公司的创始人无一例外地出身于刚才所说的行业内的巨头公司，我们之前的文章中多次提到了创始人的基因，他们的基因就是：掌握了牛B的技术，以平常心看待巨头。 　　后来C公司快速聚拢了一大批技术精英，有不少是从巨头公司过来的。经过几年的努力，成功地研发出了他们的产品。他们采用了新的技术，设计了新的框架，使产品具备了一定的竞争力而且为后续的技术演进打下了基础；巨头公司的产品由于在市场上有大规模的存量，只能平滑演进，不能推倒重来，所以在先进性上比不上C公司，当然由于多年的积累，在产品序列及最高端的技术上不是C公司能够比拟的。 　　看到这里，很多人会问：在巨头垄断的行业里，他们怎么做市场？你们的疑虑没错，他们还有一个基因：只会技术，不会市场。 　　水到桥头自然直，后来C公司的做法是：既然我只会技术，不会市场，那么我就只做技术，不做市场。一个人总是因为知道自己不能做什么才最后做成了什么，于是它成为了一家专做OEM/ODM的公司。 　　再后来，C公司专注于做它的产品，没怎么去想市场策略，反而是市场帮他适应出了一套策略。跟它合作的中小规模的公司，用它的产品，避开了巨头的正面交锋，在一些细分行业占领了一些市场；几家国外的巨头也开始跟它合作，因为他们发现在技术和成本上与C公司相比都没有优势，于是改用C公司的产品去开拓国外市场，也有一部分国内市场。 　　所以同样是做OEM/ODM，C公司有点与众不同。它用埋头做技术的方式不断巩固它的竞争优势，并且占据了合作中的主动，至少是在与中小规模公司的合作中。C公司较广的合作客户基础，也帮助它摆脱了大客户依赖的风险。 　　也许现在评价C公司是否成功为时尚早，但C公司的成长轨迹多少引起我们对“酒好到底怕不怕巷子深”这个问题的思考。C公司有好酒，但它并没有走出巷子来叫卖，但也不能说它完全在巷子中坐等，它一方面通过与走街串巷的酒贩子合作，将它的酒卖出去，另一方面苦修酿酒技艺，做出一流的美酒，让好酒的人们离不开它的滋味。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。 4.1.6 负责