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创业型营销团队(一) 北京华致通酒行是一家电子商务公司，公司由总经理石总创立，近年，随着白酒电商业务的不断升温，公司在京城乃至全国都小有名气。 　　然而，天有不测风云，就是这样一家被业内人士普遍看好的白酒电商希望之星，却遭遇了“内讧”。 　　一天，当石总像往常一样来到公司之后，眼前的一切令他震惊：公司已经放假两个星期了，发号施令的是公司的营销副总李东和研发总监赵林。 　　接到石总的电话后。两位高管并不讳言这是自己所为，并向石总提出自己的要求，公司的另外一位合伙人樊颖必须从公司退出，剩下3位合伙人成立新的公司，否则大家就分道扬镳。 　　这显然是石总所无法接受的，樊颖是自己创业时的左膀右臂。华致通酒行创立之初，并无业务来源，这时，合伙人樊颖发挥了重要的作用。她利用自己的人脉关系帮助华致通拓展了部分特通渠道，而公司正是借此赚到了第一桶金。 　　尽管随着公司规模的扩大，实现了线上、线下同步发展，流通渠道成为公司的主流渠道，但鉴于樊颖本人属于创业元老，石总对她还是相当器重。 　　因此，当李东和赵林提出让樊颖从公司退出，这显然是石总所无法接受的。最终，李东和赵林负气出走。 　　两人的出走，对公司影响甚大，一方面，部分原本忠诚度很高的经销商“倒戈”，部分大客户也出现了流失。另一方面，公司自有品牌产品研发、引进趋于停滞。 　　面对这样一副烂摊子，石总显得一筹莫展。愤怒、伤心、悔恨等多种情绪交织在一起，石总只能独自品咂。 　　是什么使一家业务原本蒸蒸日上的创业型企业最终出现了“内讧”，良好的发展势头戛然而止？谁是华致通幕后的杀手？这还要从头说起。 　　创业之路 　　2000年之后，中国白酒行业经历了多次整合，白酒企业渠道和营销模式也不断变化。 　　石总选择了电子商务与传统的白酒、红酒行业相结合的路径。他认为，从长远来看，酒类电子商务必定会在现有的渠道结构中占据一席之地。后来的事实印证了他的判断。 　　2003年，石总与其合作伙伴樊颖出资400万元进行创业，其中石总出资360万元，占据90%的股份；樊颖出资40万元，占据10%的股份。 　　公司创立之初，依靠樊颖的特通渠道资源，公司发展态势良好。然而，石总清醒地意识到，单纯依靠樊颖的人脉资源，公司是无法做大的，真正能支撑公司未来发展的，还是流通渠道和大众消费群体，但现有的人才却不足以支撑公司的盈利模式的转型。 　　到哪里去延揽人才呢？石总想到了其大学同学李东和赵林，李东曾经在某3C类电商平台工作过，对电子商务有着深入了解，赵林则在某白酒企业工作多年，对白酒产品和营销有着深入了解，石总将他们请来，并任命赵林做公司的营销总监，赵林担任公司的产品和品牌经理。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部