经理人的行为--经理人与顾客满意经营-干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术(一).docVIP

经理人的行为--经理人与顾客满意经营-干戈玉帛-顾客抱怨处理艺术(一) □经理人的行为 1.顾客满意观念促进运动 在顾客满意经营中，经理人必须比过去更接近营业的现场。首先，应尽 可能亲自掌握顾客的意见，目前日本已有企业规定顾客的申诉书要在一周之 内呈报经理人。这种作法并非考核员工，而是为了直接了解顾客的心声。经 理人如果不能实际体认顾客情况，在重要决策上即可能出现错误。 创造高于其他企业的顾客满意度，并不是在办公桌上唯有经理人实施行 动革新，亲赴营业现场，与顾客接触、交谈，才能够真正提高顾客满意度。 所以企业应建立起健全的轮调制度，所有经理人都要具备曾与顾客直接接触 的经验。 制造部门或技术部门也不例外，若仅听取营业部门的意见或报告，从未 拜访过顾客，或从未亲自巡视销售单位，都是不正确的。 经理人不但自己要有以顾客满意为中心的价值观念，还应不断地将这种 讯息传授给员工，举出实例告诉员工什么是正确的判断，什么是良好的行动。 反复不断地教育，才能使经理人的顾客满意经营观念散布整个企业。 顾客满意经营与传统的组织营运方式不同，经理人必须亲身体会第一线 员工的感觉，任何人都有自己与顾客接触点的认识，并重视横向的资讯传送 系统，让每个人获得的顾客意见得以交流。 2、顾客满意经营革新的基本顺序 （1）各种方法 实施顾客满意经营革新时，首先要考虑的是公司内对顾客满意度的体认 程度，以及事业的成熟度。因为采取的方法各不相同，以下就来看看几种经 常可见的情况。 ①恢复应对的能力 所谓顾客满意度，换一种说法就是顾客对自己公司的营业活动所作的诊 断。这种诊断具有以下两个意义： 第一是了解员工们的努力，能否完全满足顾客的期待与需求；第二是了 解自己努力的成果具有多少竞争力。 前者意味着顾客的因应能力。也就是说，要提高顾客的满意度，必须具 备因应顾客的能力。如何配合顾客的需求？当需求出现变化征兆时如何应 对？顾客配合战略具有什么样的效果？这些事先都必须知道。 当这种能力出现破绽时，从员工的意识和工作的方法上都可以看出征 兆。电话迟迟不接、粗鲁的用语、说话无精打采、对于顾客的询问爱理不理、 交货延迟、不断变更约定、延宕对顾客的通知、不关心顾客的困难??等等， 都是应对能力减弱的象征。 这样的公司必须先将负面的部分完全去除，并让员工从顾客满意的观点 重新检讨自己的工作，同时具备再不改善态度，顾客就会流失的危机感。当 然，要做到这一点需要意识革新、将以前的价值观和行动习惯“解冻”，利 用新的方法来进行员工教育，再靠过去的方法是绝对不行的。 “解冻”的工作进行至某一程度时，即可实施一次总检测。预先想定各 种与顾客应对的情况，以发掘问题。这种检测必须所有部门、全体员工参与 才有效果。总之，从小处不断改进，同时在此过程中改变员工的意识和行动 习惯是非常重要的。 ②为补强成熟商品而改善服务 在成熟的市场中，同业各公司的产品品质几乎已没有什么差异，竞争非 常激烈。如果公司经营这种事业，如何保住既有的客户是最大的课题，服务 的竞争力则是最重要的关键。若产品不是第一，那么服务就必须优于别人才 行。能够提供优良的服务，不论顾客或竞争对手，必然都会留下深刻的印象。 在此阶段中，单是调整或改善是不够的，必须采取整体战略来改变服务 的设计，以造成服务的差别化，而且，服务的再设计应根据顾客需求与期待 的分析。 ③为扩大事业而创造顾客满意 市场处于成长扩大期时，消费者对产品和服务的需求都大幅扩大。特别 是产品型式改变快速的事业，包括产品和服务两方面，综合性的竞争力优势 是不可缺乏的。 最大的关键。就是能否在与竞争对手之间创造差异。必须针对竞争对手 的特性。自己公司的优劣点等，拟定事业战略所必要的基础进行分析，随时 掌握顾客的满意度，并经常检讨自己公司的新产品和新服务。目前一般企业 已普遍实施新产品开发与试销的研究和调查，但除此之外，顾客满意度的测 定也不可疏忽。 顾客满意度测定是让顾客真实评价自己公司的产品或服务的好坏，然后 根据评价结果来进行改善。这种测定就像与顾客接传棒球般，必须具有持续 性。 因此，如果无法建立这种“一面测定顾客满意度，一面改良产品或服务” 的经营体系，企业就无法在竞争中保持优势。 ④革新僵化组织 在既有市场中拥有最高的市场占有率，产品的竞争力也非常强大的企 业，最大的敌人就是顾客在不知不觉中流失，这是一种应变能力减弱的大企 业病。 引起大企业病的原因包括：顾客对自己公司的期待增加、顾客层面扩大 或改变。 前者也就是指需求的扩大，例如除了产品的功能和设计之外，附属于产 品的服务好坏已成为购买与否的决定因素，但是很多公司对于服务等软体的 投资与开发却裹足不前。后者最典型的例子就是虽然顾客的层面扩大，公司 仍采取同样的对