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解析危机营销策略——危机的处理 　　危机的发生总是会事先产生某种苗头和先兆，意识到这一点，就会特别关注某种现象，及时作出相应的反应。有的时候危机的苗头会隐藏在各种假象之中，这就需要发挥统计的作用，从中发现异常现象，进行分析，作出判断。根据长期的管理经验，还可能发现先行指标，先行指标会预示着某种变化的出现，企业可从中意识到未来可能会发生什么。 　　传统营销升华为战略营销，制定任何策略都要基于对未来的判断，而影响未来存在着大量未知和不可控的因素。就是准确地判断出某种趋势也存在着多种选择，对各种后果只能进行概率估计。而趋势本身所表明的也仅是事态发展方向，在发展中还在不断地变化着。具备危机意识的企业能够辨别出未来发展存在着多种可能性，按不同假设进行不同的准备。有准备才会有处理危机的主动性。 　　危机意识产生于经营者的战略责任感，他们不会为过去的成就所陶醉，他们会把一切成功都当做历史。他们总是紧迫地关注眼前所发生的一切，对随时可能发生冲击企业的不利事物作好应对的准备。所以，任正非告诉华为的员工“华为的冬天要到来了”，比尔?盖茨则讲“微软离破产总是只有18个月”。具备危机营销策略意识也是优秀企业家的重要标志。当企业经营者为现有的成绩而洋洋得意的时候，危机意识也就消失了，没了危机营销策略意识企业危机也就不远了。 　　危机的处理——危机营销策略 　　没有人愿意出现危机，但是如果危机既已成为事实，那就应该把危机当做正常。这时后悔、抱怨都无济于事，更不必还在那里假设“如果当初如何如何就好了”。这时，更不是追究责任的时候，而是集中精力放在全力以赴处理危机上。正视现实，全力以赴地处理危机，而危机营销策略，就会推动企业转危为安。 　　对危机首先要采取紧急措施，努力缓冲危机对企业的危害，最大限度地减少危机给企业带来的损失。必要的话，甚至可以从某些市场领域撤退，果断舍弃某些业务，确保企业生存为第一要务，制定出有效的防卫危机营销策略。 　　为了应对危机，制定防卫策略是完全必要的，但是，绝不能仅到防卫策略为止。要想真正摆脱危机，就不能消极地对待危机，而是要在制定防卫策略的同时，积极地从危机中去发现机会。一旦把握了其中的机会，就可以及时将防卫策略转化为发展策略。经过危机的洗礼，企业将实现突破性发展。 　　危机对企业的考验集中在企业家的身上，企业家的态度和信心是企业能不能渡过危机的关键因素。危机时全体员工都将目光注视在企业家的身上，危机营销策略，企业家的一举一动都会对员工的心理造成巨大影响。面对危机时，如果企业领导人信心有所动摇，或者在选择应对措施时显得犹豫不决，就会引发员工的失望情绪，员工的人心凝聚不起来，企业就会迅速溃败。面对突发降临的危机，企业领导人内心不可能没有焦虑，也可能一时还没有找到迅速摆脱危机的办法，但这一切必须深深隐藏在心里，在员工面前绝不能流露出来。能不能成为企业家，知识因素并不是最重要的，最重要的是意志品质。 　　这时，企业所制定的防卫危机营销策略要靠下属去执行，发动员工献计献策想办法，企业领导人要把主要精力放在寻找机会上。怎样寻找机会？这时不能找那种“点子大王”出高招，所谓“点子大王”都是只顾眼前出的促销点子，有的甚至不惜采用欺骗消费者的办法，千方百计把东西卖出去，至于对其未来会给企业带来什么后果则全然不顾。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人