福州广电集团三项制度改革报告函20100818.docVIP

福州廣電集團 “崗位定級、定薪、定效”專案方案框架階段成果彙報 集團領導： “崗位定級、定薪、定效”專案經過一個多月的現狀調研，分析和系統設計，形成了PPT和文字形態兩種格式的方案框架報告（見附件）。現摘錄其中要點供集團領導討論與決策。 深化三項制度改革的動因 集團近年推出了一系列改革創新舉措，為發展注入了活力。但受事業體制和行政化管理影響，崗位職責不明確、分配制度不合理、績效考核與激勵機制不到位等問題已經成為集團提升經營效益和發展品質亟待突破的瓶頸。 不突破機制變革滯後的制約，難以實現福州廣電的發展目標 其一，分配制度不能充分體現人才的價值貢獻。集團整體薪酬水準在行業中缺乏競爭力，其中中層與經營管理等核心崗位的收入與行業水準差距更大。不同崗位間的收入差距較小，不能體現不同崗位對福州廣電發展的價值貢獻差異、承擔責任差異以及任職要求差異。 其二，用人制度無法適應事業發展對人才選用的需要。身份觀念以及幹部管理許可權等仍在很大程度上左右現行人力資源管理，因人設崗，能進不能出，能上不能下等狀況影響了內部人才的脫穎而出與社會優秀人才的引進。 其三，單一化晉升通道限制了專業技術人員的發展空間。受現有事業體制管理制度制約，所有員工朝行政管理崗位晉升，既限制了各類專業人才的發展空間，又導致優秀專業人才為改善待遇向行政管理通道擠或流失。這已成為目前福州廣電人力資源開發的瓶頸。 深化三項制度改革，儘快建立適應現代傳媒發展的人力資源管理體系 隨著各省市兄弟台加大市場化運作力度以及充滿活力的民營資本紛紛進軍傳媒內容製作等領域，傳媒業的業務競爭與人才爭奪日趨激烈。如不能及早通過深化改革，實現人力資源管理機制與市場接軌，福州廣電將可能在激烈的競爭中逐步被邊緣化。 本次改革的目標與原則 改革目標： 通過構建崗位、薪酬、績效相互作用的系統的現代傳媒業人力資源管理體系，為福州廣電提供激勵員工積極性的管理平臺，提高員工工作積極性，實現集團發展的整體效益目標。 建設以人盡其能為導向的崗位管理體系，從傳統身份管理向崗位管理轉變 建設以績效為導向兼顧分配公平的薪酬管理體系，從行政等級因素導向向績、崗、能等因素導向轉變 建設以戰略發展目標為導向的績效管理體系，從差錯管理與平均主義向目標管理獎優罰劣轉變 指導原則： 立足實施：在認准方向前提下，從可操作性出發，分類分步推進人力資源變革，實現向現代傳媒企業人力資源管理轉型 著眼發展：結合下一步實行頻道制和網路中心改革帶來的體制機制轉變，打造具有核心價值觀、團隊活力、激勵機制的現代傳媒企業人力資源管理系統，通過創新機制和創新管理，提升節目生產和業務經營水準 增量改革：通過差異化、有導向的薪酬增量改革，重點激發內容生產的創新動力和業務經營的發展動力，提升核心骨幹員工的競爭力 分類管理：對團隊、崗位、人員實施分類管理，進一步改善分配結構，提高激勵資源與機制的效用 三、本次改革主要內容 1、按企業化機制進行“精兵、強官”，建設精幹高效的組織管控體系 （1）精兵。首先，梳理並明確部門職能、架構，進而在部門內部規範崗位設置；其次，通過行業及集團內部崗位及編制對標等方法，在全集團實行定崗定編，並實施雙向選擇。按新人新辦法、老人老辦法逐步建立人員退出機制，解決冗員問題。 （2）強官。結合崗位‘三定’，下一步在推行目標經營責任制時，由集團組織對中層正職及部分關鍵崗位實行崗位競聘；中層副職由正職建議——個人申請——資格審查——集團審批。 2、崗位定級、定薪、定效，通過深化三項制度改革 （1）建立專業導向型的崗位管理機制 分類設崗：在保留員工原有管理、技術、工勤三大類別的事業身份體系的基礎上，根據組織與流程優化的需要科學設崗，將崗位進行分類管理，把所有崗位劃分為全面管理、採編播、技術、業務開拓、職能管理、行政後勤等6大崗位系列，以便分類進行薪酬與績效管理；每個崗位均建立職位說明書，為招聘與使用、培訓與發展、考核與評估、薪酬與發展提供依據。 改變現有單一的按行政級別晉升的方式，實行管理人員和專業技術人員分類晉升。管理人員按多層次的管理崗位晉升，採編播、技術等專業技術人員按S(首席)、A、B、C等3—4個專業等級晉升，同時保留採編播、技術等專業技術人員向管理崗位晉升的通道。 雙向選擇，競聘上崗：在維持員工行政職級及身份不變的基礎上，根據任職資格進行雙向選擇、競聘上崗。中層崗位每年競聘一次，中層以下崗位以雙向選擇為主。 優勝劣汰：建立退出機制和集團內部的“公共人力資源平臺”，推動人員合理流動，對兩次落聘的人員或績效考核等級差的人員實施降級、轉崗、待崗、淘汰，逐步優化人才結構。 （2）實行激勵導向型的薪酬管理機制 薪酬總量控制 綜合考慮市場、集團、員工三方面因素，分為全集團、各業務及職能管理模組（電視臺、廣播、報紙、網站、