2015管理四大职能组织.pptVIP

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第六章 组织 通过本章学习,应重点把握: 1.组织的概念、特征和组织设计的原则; 2.典型组织结构和影响组织结构选择的主要因素 3.组织变革的定义、阻力和应对阻力的方法 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第一节 组织概述 一、组织的概念 组织就是为了有效地配置一个企业或者其他组织 可以调配的生产要素,实现组织目标,按照一定 的规则、程序,系统设置岗位和职责来完成资源 配置的过程。 组织结构:描述组织中具体岗位之间逻辑关系的框架性体系 具有复杂性、正规性、集权性。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 二、组织设计需考虑的因素 1、劳动分工(因事设岗) 2、统一指挥——一个下属应只对一个上级直接负责 3、职权——职权和岗位相关,直线职权和参谋职权 4、职责——权责对等 5、管理跨度 ——一位管理者能够有效指挥的下级数量(不宜超过6人) 6、组织层次 ——一个组织从最上级到最下级所设定的层级 7、部门化 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 1981年,当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时,这家已经有117年历史的公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理,每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中,从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层中有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是,GE就有了一大群管理人员,他们除了阅读报告和监督别人的工作以外几乎不做别的事情。韦尔奇首先着手改革内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次。并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,并新添置了180亿美元的资产。韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。 思考:韦尔奇在组织设计上有什么成功的经验? Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第二节 典型的组织结构形式 一、直线型组织结构(最简单、最基础) 经 理 班 组 班 组 班 组 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 二、职能型组织结构 经 理 行 政 部 财 务 部 业 务 部 计 划 部 2 商 场 1 商 场 3 商 场 商 品 部 Α 商 品 部 Β 商 品 部 С Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 三、事业部型组织结构 董 事 会 财务部 人事部 公关部 战略部 中国公司 新企业集团 海外公司 财 务 人 事 财 务 人 事 财 务 国内产销组织 美国部 日韩部 欧盟部 进出口中心 人 事 新产品开发中心 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 四、矩阵型组织结构 总 经 理 研发生产部 人 事 部 财 务 部 采 购 部 A项目小组 B项目小组 C项目小组 Evaluation only. Created with As

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