非人力资源经理的人力资源管理10027.ppt

* * * * 4种教练的行为 观摩 指挥 观察 检查 员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。 基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。 培训内容 激发潜能 态度培训 技能培训 知识培训 培训需求：个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望 注：左图中的分值含义如下： 10－表示初级； 20－表示中级； 30－表示高级； 40－表示专家级。 GAP Analysis：能力差距分析 K：知识 S：技能 专业 人际 自我发展 A：态度 培训方式 教练 OJT OFF-JT SD 企业职业培训的通用型方法 现场培训方法 在职培训法 见习培训法 工作轮换法 脱产培训 演讲授课法 计划性指导 游戏 电影录等视听材料法 培训部培训法 企业职业培训的特殊方法—管理者 研究会法 工作模拟法 角色扮演 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效管理 过程的沟通、检查和考核 绩效管理之过程控制 过程管理的主要应用策略： 总经理的质询会 部门经理的质询会 员工个人的质询机制 纠偏 激励 过程管理 三件事 教练 检查回顾的“两种基本方式” 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 * 强调目的和重点 询问具体情况 商议期望达到的结果 讨论可采用的方法 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 用一种积极的方式来开始指导 利用此机会更多地收集到真实的情况。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。 绩效指导及强化－I.经常性指导 定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。 绩效指导及强化－II.定期回顾 绩效评估及回报－绩效评估 绩效评估流程及方式： 人力资源部下发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果 人力资源部核定最后分数及绩效级别 公司领导核准绩效评估结果 绩效考核方法 KPI的量化考核 述职报告 民主评议 360考评 其他定性的评估 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记； 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况； 早上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 穿戴不很齐整，工具未带全； 上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备； 多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。 1 7 6 5 4 3 2 管理者的述职管理 一般而言，述职管理是一对多的管理方式。 述职管理的特点 制造压力 分享与学习 提高沟通与演讲技能 信息的公开与透明 结果质询与计划质询 述职报告关注点 成绩、不足、经验、教训、原因、改进计划等 述职报告内容 1、上期计划完成 2、客户满意度分析 3、组织学