2016年国有企业信息化建设存在的问题分析　.docVIP

2016年国有企业信息化建设存在的问题分析 一、美好好愿望 国有企业的信息化建建设，最近几年已经从企业单单兵做战，各自实施演变为集集团企业统一部署，全面建设设，大力的投入和重视，伴随随的是对信息化的过高期望，，尤其大型集团动辄就买几千千万、上亿的ERP，大型项项目基本都被ERP、ORAACLE垄断了，其实对SAAP、ORACLE的选择，，也是对信息化美好愿望的反反映，因为前期选型正是看中中了这些软件在一些外企的成成功实施，集团化管理。但是是，选择软件时，是否考虑到到国情、企业管理现状呢？毕毕竟软件只是一个工具，关键键在于用他的人和企业，还有有实施方法，其实说实话，完完全照搬老外的东西，尤其是是管理方法，直 二、内部信息力量量薄弱，被忽悠 国企的一大大特点，就是工作稳定，安逸逸，这是世人公认的，当然如如果有的人说很累，那么只有有两种情况，这个人是企业的的超级骨干，领导才能或者技技术才能很突出，干的确实多多，另一种，就是没有在私企企或者外企干过，干点活就说说累的。而且，好的国企人员员流动性低，很多是大学毕业业就进来工作，本身没有软件件实施的工作经验，再加上安安逸的生活，所以，基本上没没有对信息化把控理解深入的的人，这样，就导致企业自身身的信息化人员水平较低，除除个别企业。 进一步，会导导致两个问题，一，在信息化化项目决策时，技术人员不能能给领导提出实质性建设，容容易在信息化项目选型、做决决策时出现偏差，如现在有很很多企业，信息化水平本来不不高，就要做决策系统、数据据挖掘，建空中楼阁，结果只只能做出四不象;二、在信息息化项目建设过程中，因为企企业自身信息化人员素质问题题，会导致整个项目由咨询公公司主导，而大家知道，咨询询公司的任务是从企业挣钱，，如果哪个顾问和你说，我们们是全身心为了提高贵企业的的管理水平，挣钱次要，趁早早将其扫地出门，一个说假话话的顾问，还能做出什么来呢呢，顾问的第一要务是赚钱，，第二要务是帮企业提 在这种前提下，会出现现什么问题呢？顾问会忽悠你你了，如果企业自身的信息化化人员对信息化的实施认识较较浅，就很容易被忽悠住了，，人家说啥你就得听，因为不不懂啊，又不能和上级领导说说自己不懂，结果呢，项目会会做完一期，做二期，做完二二期，做三期，顾问一直在那那儿赚钱，信息系统的建设却却进度缓慢，有时顾问会说，，进度已经够快了，其实，仔仔细想想，是真的吗？整理数数据就要半年你觉的正常吗？？有时候，很多不正常的事，，做的多了，说的多了，大家家也认为正常了。就好像信息息化建议必须要有二期一样，，真的是这样吗？ 于是，国国企大部分信息化出现了经典典的一幕：上线会议没有不成成功的，系统没有不完善的，，做完一期不做二期是不可能能的。 一句话很流行“如果果有问题，先从自身找问题””，所以，要想有好的信息化化建设，企业先要问问，自己己是不是真的有很懂行的人，，如果没有，先找人吧，没有有人，上了项目，只能是任人人摆布，企业的信息化人员，，只不过就是顾问赚钱过程中中的一枚棋子，千万别把自己己当上帝，那是自以为是。 三、项目定位不明确 在项目目前期调研，一般都美好前景景，所以会以为信息化是全能能的，不再把系统看成工具，，最后，自己也不知道信息系系统到底是什么，只是觉的很很强大，这种对信息化定位不不明确，没有目标的情况，只只会导致上线后的失望，期望望越大，失望越大，试想，一一个没有标准的项目，到底做做到什么程度算成功呢？考试试还有个100分，60分呢呢。 经常项项目就被做成形象工程了，验验收之日就是系统束在高阁之之时，原因如下： 项目起初初就是被作为形象工程立的项项，当然并不是项目组的所有有人都知道，这种项目束在高高阁是正常地，毕竟完成了它它的使命; 另一类，项目本本来大家都赋予了期望，可是是做的过程中，没有明确的责责任制和权力下放，即权力在在领导，责任在干活的人，或或者项目经理只有责任，没有有决定权，财务支配权，那么么这种项目就很难成功，最好好的结果也就是做成形象工程程，有时连形象工程也做不成成，直接失败了。也有可能，，在项目的实施过程中，没有有一个人是真正担当责任的，，即就算失败了，责任是大家家的，不是某些人的，这种项项目也很难成功，难免走上形形象工程的结局。 五、本位主义 这种问题出出现的可能性最大，项目实施施中各部门相当的本位主义，，没有合作意识、大局意识，，如果给某个部门派活，经常常会听到的话是“这个任务不不该我们管”、“我们不担这这个责任”、“我们没有权力力做这个”、“这个与我们无无关，去找别的部门”，就算算与某个部门有关了，也可能能会听到“这个责任不该我们们负啊，***部门、****部门也要一起干啊，我们自自己干不了啊”等，当然如果果有了利益，就是另一个说法法了。 另外外，信息化项目一般有两大特特点，主要涉及业