ERP的中国之路　.docVIP

ERP的中国之路 编者按：?ERP（（EnterpriseRResource?Plannning——企业资源规划划）是当前国际上通用的管理理信息系统，它顺应企业面临临全球化市场竞争的管理需求求，在供应链流程中进行信息息集成处理，具有先进的现代代模式。ERP的核心在于：：以计算机为工具，将企业各各方面的资源进行管理，并合合理调配，使企业在激烈的市市场竞争中获得更强大的竞争争力。ERP在中国应应用面临的问题MRPP到ERP，从强调物料库存存管理到以供应链为中心，这这条路在中国已走了十余年。。尤其在近两三年，ERP开开始为国人所接受，并且把它它当作企业成功的捷径。然而而，结果却是企业所始料不及及的，据统计，实施成功的例例子非常罕见，成功率只有110％～20％。多数企业付付出了巨大的代价而收效甚微微。归其究竟，大致有几方面面的原因。BPR(业务务流程重组)的概念和重要性性，许多行业和企业还没有充充分重视起来。ERRP在我国应用的成败并不取取决于技术、资金、互联网系系统、应用软件和软件实施，，而主要取决于企业自身主体体意识，这是机械部设计研究究院金达仁做出的总结，他认认为企业的自身主体意识表现现在几个方面，即企业能否理理性地面对和把握当今世界新新经济发展带来的挑战和机遇遇，并科学地做出推进ERPP应用的决策；能否善于把EERP管理系统工程与企业创创新工程实行有机的结合，以以充分提高ERP应用水平和和管理水平；能否科学管理和和正确实施ERP项目，并使使其迅速转化为现实生产力。。总之，就是广大企业能否在在全面、深入地研究和掌握EERP原理、应用和相关技术术的基础上，通过提高思想认认识，达到进一步增强主体意意识，提高主体能力，发挥主主体作用的目的。ERP实实施的失败，厂商也有不可推推卸的责任。北京国能富港科科技有限公司总经理杨英选已已经很清醒地认识到了这个问问题，有些厂商不在理论推广广、软件研制、实施服务上下下功夫，而是热衷于做铺天盖盖地、言过其实的广告，使企企业失去了对厂商的信任；上上全套的ERP耗资大、时间间长、收效慢、失败多，使得得许多企业不敢轻易引进ERRP；许多企业高层领导认为为，目前国产的ERP软件最最明显的缺点是以财务或进销销存为软件核心展开，对企业业高层领导提供的服务支持不不够，基本上没有用于分析决决策、制定规划等工作的软件件。尤其有些厂商从自身ERP软件无无所作为。ERRP服务业。软件供应商每卖卖出一套软件，就必须承担一一个客户企业的售后服务工作作。但是售后服务工作量大，，往往需要服务半年甚至一年年时间，对于软件厂商来说，，由于售后服务负担重，他们们销售的套数越多，包袱就越越重，以至售后服务成为制约约软件厂商发展的障碍。 由此，建立一支专业化的服服务队伍是很必要的。它不但但可以减轻软件厂商的工作量量，使他们可以集中精力搞开开发。正如清华大学经济管理理学院教授潘家轺所说，专业业化的ERP软件服务公司不不从属于某一个软件开发公司司，而是中立的，只对客户负负责。它可由管理咨询专家和和软件、硬件工程技术人员组组成，帮助用户选型、分析或或进行二次开发。ERP已经是一项不小小的投资，企业为此已经承担担起沉重的负担，再加上咨询询公司按小时计算的收费标准准，对企业来说无疑是雪上加加霜。最重要的是，咨询公司司并没有真正起到桥梁的作用用。尤其一些跨国的咨询公司司对国内企业的实际情况了解解有限，因此，不能从根本上上解决企业的问题。ERRP实施成功要素ERP呢？衡量ERP实施施的成功有几个标准，把企业业所有的资源，即业务各个部部分所涉及的资源，紧密地结结合起来，以达到资源利用的的协调；通过整合使业务各环环节资源的利用效率得到提高高，如市场预测和计划。 为了达到这一标准，就必须须注意几个关键因素：从需求求出发、抓住瓶颈、总体规划划、分步实施；各级“一把手手”的决心与认知是关键；必必须重视现代企业管理模式的的建立与优化调整；正确选择择软件厂商与组织好实施队伍伍；技术基础工作和人员培训训必须同步落实；ERP项目目的实施监理不容忽视。根据据已有经验应避免“贪大求全全、投入递增、完工无期、效效益难望”的建设项目。SAP中国咨询总监刘建指出出，具体来说，要保证企业成成功实施ERP，首先离不开开企业高层强有力的支持。如如果企业高层不能清醒认识实实施ERP的目的和风险，就就不会注入足够的资源参与到到项目中，不会投入足够的精精力参与项目的各种重大决策策。 第三，项目资源充分。大多多数企业由于开始没有充分认认识到ERP项目的意义，只只是投入少数人员组成项目小小组，使项目组在实施中面临临极大的压力。成功的企业都都为项目投入了极大的资源。。ERP项目真真正当作自己的项目，才能充充分发挥咨询方的作用和实现现自己管理变革的目标。 第五，合理的期望和明确的的项