采购中心的文工作方案-张世洲.doc

采购中心的工作方案 --------张世洲 【采购管理规划】 通过我对公司企业文化的学习了解，结合我以往的工作经验，特此对采购方面的工作提出以下七方面的优化改善措施： 1、确保供应 2、成本优化 3、供应链管控 4、推行市场链，实行3个零，利用社会资源，实行全面增值 5、优化仓储管理 6、优化计划综合管理 7、团队建设 第一 确保供应 【近期：解决现状问题】建立合适于公司发展的组织架构（搭框架） “千斤重担有人挑，人人头上有指标” 完善并签订各职员的岗位职责，落实每职员的责任，落实责任上肩；通过时间圆饼图了解各工作人员在各时间段的具体工作，工作安排是否合理予以调整；不要因为救火而救火，救火后的各种情况一定要形成记录，通过PDCA管理予以提升。　【PDCA循环就是按照这样的顺序进行提升管理，并且循环不止地进行下去的科学管理程序模式持续不断的改善。】 实施步骤：①、由综合管理部或人力资源部牵头，完善采购中心各岗位职责；②、经采购中心领导班子讨论决定各职责；③、综合管理部负责和各位员工签订《岗位职责书》和《廉政自律责任书》；④、责任人：采购总监牵头，采购中心全员参与；⑤、完成日期待了解公司详细情况后再确定；⑥、验证人员：人力资源部，存档验收 根据市场计划制定滚动计划，运用“T”模式进行滚动， 3个月的T-90天开始滚动，2个月T-60天的滚动修正，1个月T-30天的滚动修正，T-14天的计划锁定，T-7天的计划物流，T-3天的计划配送，T-1天的计划送料到工位；联络走访各相关供方进行安抚工作，需有高层人员亲自参与，每月定期要有高层互访，建立合作信任关系。 详细分析各种物料，经过分析制定出科学合理的可以实施的L/T，为营销中心在和客户沟通时提供依据，游戏规则制定以后，必须严格执行，当有异动时及时调整并通知各相关单位。如果有插单的情况必须及时知会各相关部门，规定每月对应各个供应商的插单不得超过3次，不能单单都是急单这样谁的没有办法给我们配合。 控制回货计划，积极消化现有库存，严格按照计划要求回货，发货之前必须事先通知综合管理部，超出计划部分必须经中心领导确认后，协调营销中心有发货计划的可以收货。 实现一票到底工作制度，不管什么问题都要围绕市场出货为原则，推倒部门之间的防火墙，有问题大家要积极协调解决，不要推诿扯皮。 【短期：解决保供问题】 『分析独家供应的根本原因： 1、有的产品必须独家采购(垄断行业的产品如水电，电信等)。 2、“不懂行”，专业技术力量薄弱 。 3、游戏规则不健全，公司发展速度快，旧的流程制度作业指导没有同步。 4、人员素质还不够，主人翁意识较差，责任没有上肩。开发力量薄弱，没有专业的开发队伍。 5、手上无牌可打。公司现有的战略合作伙伴关系的供应商太少，是导致供应跟不上销售的重要原因之一。』 【开发供方】 【开发供方“洗牌”分析】 1、开发供方首先要完善公司《合格供方标准》，需与我们公司的发展规划相结合，现在我们的销售额是***多个亿，我们制定的标准要围绕怎么实现亿销售的保供来制定，当我们实现的销售额是10亿时，我们的标准可能要按照20亿-30亿的保供来制定，海尔在突破10亿以后的几年中，每一年都是按10亿的速度递增，当到达500亿的销售额后，每年的销售额都是按100多亿的速度递增，我们公司在制定供方标准也需要用发展的原则来制定。（合适的就是最好的！），再好的销售业绩，没有良好的供应团队配套是根本无法完成的！ 2、勤上供应商开发模式：成立“供应商开发部”，建立供应商数据库，供应商开发经理，开发专员，开发工程师，负责在全球范围内调查分析潜在供方，和对供方引进前的考核工作。建议我们勤上公司建立专职的供应商开发团队！ 3、我们最关键的问题是要对供应商进行洗牌，要根据公司百年品牌发展需要，依据合格供方标准引进或淘汰供应商。牌怎么洗，当然是手上要有牌，开发，开发，再开发，现在关键问题就是开发供应商，引进供应商可利用资源。 4、海尔供应商“洗牌”花了将近3年的时间，海尔在1998-2001年的流程再造中，对供应商进行了“大清洗”，在那次过程中，海尔2000多家供应商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下来的不到200家。通过新的规则，重新同时引进了800多家供应商，供应商重新增加到1000多家，重新引进与以前的供应商已经完全不一样，基本上都是战略合作伙伴关系。 5、我们公司现有供应商XXX家，现在独家供应的有XXX家，其中原料XX家，外购件XX家，OEM采购X家，除了垄断类以外产品的供应商都可以多家供应，相对海尔的1000多家比较少，只要我们开发引进和淘汰优化同步走，根据实际情况，预计在1年内可以完成洗牌。 【开发供方从以下几方面入手】 1、成立专职开发组(寻源部)，设立专职开发主