第三章企业集团战略与管理控制体系要点.ppt

第三章 企业集团财务战略与管理控制体系 §3.1 企业集团战略 §3.2 企业集团财务战略 §3.3 企业集团管理控制体系 §3.1 企业集团战略 §3.1.1 企业集团战略的概念 §3.1.2 企业集团战略管理过程及特点 §3.1.3 企业集团战略层次 §3.1.1 企业集团战略的概念 战略”一词出自古希腊语“将军”( Strategos)，最初是指“将军的艺术”，它具非常浓厚的军事色彩。在战略管理中，对于何为战略有两种并不完全相同的定义：一种是将战略视为计划，即战略是帮助组织达到其目标的一套具体计划，它具有“自上而下”的特征；第二种是将战略视为行动，即战略是一系列行动或决策的模式，它强调战略并非 “自上而下”特征，进行计划的结果，而是由一系列细小的决策“自下而上”汇集而成。尽管在战略管理理论上存在上述两种不同的观点，但相对一致的看法是，战略具有整合性，它“决定企业基本的长期目标，以及为此而必须采取的行动和资源分配”它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。 §3.1.1 企业集团战略的概念 企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于： 第一，明确未来发展方向。战略的价值在于明确集团未来的发展方向。 第二，明确战略目标及实现路径。清晰且可实现的战略目标是增强企业信心、鼓舞员工斗志、激发员工激情的重要步骤；同时，企业集团战略还能明晰实现目标的正确方法（如经营定位、管理思路和措施、资源配置方案等）。 第三，强化沟通。战略使企业集团各管理部门、总部与下属成员单位协调一致，它不仅明确企业集团具体业务发展计划，更重要的是，通过战略制定能强化组织间沟通和对集团战略的高度认同，从而将企业集团作为一个整体进行协调运作，并最终实现集团目标。 §3.1.1 企业集团战略的概念 第四，资源整合。战略能够帮助企业集团更好地整合资源，从而高效利用资源。 第五，规避经营风险。战略在某种程度上是一种对未来业务及其方向的“取舍、”，有进有退，不留恋一时的成功或失败；另外，战略还需对企业集团未来发展中可能存在的经营、管理风险进行预见，提出风险防范预案，从而有助于规避风险。 §3.1.2 企业集团战略管理过程及特点 §3.1.2—1 企业集团战略管理过程 §3.1.2—2 企业集团战略管理特点 §3.1.2—1 企业集团战略管理过程 1．战略分析 战略分析是指对企业集团内外环境因素分析、评价，预测环境的未来发展变化和势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。战略分析中的外部因素、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，包括生产分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品上市管理权威与管理能力等。战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。 §3.1.2—1 企业集团战略管理过程 2．战略选择与评价 战略选择与评价即进行战略决策。战略决策至少包括：第一，专业化与多元化选择，以确定企业集团的经营主业及发展方向。第二，行业进入标准选择。即确定或判断新行业进入标准，如行业预期增长率、行业平均预期收益率等。对于想通过并购方式进入某一行的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标公司的关键。第三，竞争战略选择。企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，最终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）。 §3.1.2—1 企业集团战略管理过程 3．战略实施与控制 战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。 战略实施与控制主要包括： 第一，制定职能战略及行动方身并付诸实施。 第二，组建战略行小组。 第三，战略反馈与战略调整。 §3.1.3 企业集团战略层次 集团整体战略又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略的管理主要涉及以下内容： 第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标； 第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）； 第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各项业务的竞争策略进行评估； §3.1.3 企业集团战略层次 第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势； 第五，集中集团资源（尤其是