销售绩效管理的三个平衡点.doc

销售绩效管理的三个平衡点企业各项工作中，营销工作是实现利润的直接环节，销售团队也是企业内部最具有战斗性的团队，在当前竞争激烈的市场条件下，没有人会否认组织和维持高效率的销售绩效管理运作体系对于企业的重要性。经过了十余年市场经济的锤炼，越来越多的企业已经充分理解了现代企业营销团队行为的多目的性、策略性和计划性，从理念上逐步摒弃了单一追求销售业绩的销售管理方式。随着企业不断发展和成长，销售管理总体上从简单化和纯销售导向，向体系化、科学化转变，? 从多个维度实现企业营销目的。在企业营销实践中，销售指标管理是销售绩效考评体系的核心，销售指标管理体系的设计是大多数企业实践探索的重点之一，本文着重于从企业自身营销导向元素平衡的视角，探讨如何设计科学有效的销售指标管理体系，实现对销售活动的有效激励和约束。在销售指标体系的设计实践中，决策者需要关注以下几个平衡：1、三类指标的平衡：销售指标管理体系中所涉及的指标基本可以分为效益指标、营销指标和工作管理指标。效益指标（或称业绩指标）直接体现公司的销售目标，落实销售计划，保证销售收入的数量和质量，如销售额、毛利率、应收帐款限额等，效益指标是绩效考评的核心指标，有很强的结果导向性和评定的客观性。营销指标（或称市场推广指标）用来落实企业为达到一定的经营目标而制定的市场营销策略和市场开拓计划，营销指标不一定表现为直接的销售收入和销售量，但是对实现企业的销售目标起着支持性的作用。三类指标从不同角度出发，对销售人员的工作给予约束和指导，实现企业营销目标。一个健全有效的销售指标管理体系，上述三者缺一不可。销售指标体系的**度特点的直接出发点是企业的销售目标是多元的。在实际操作中，绩效考评指标应根据企业所处的行业运营特点、市场特点、销售方式特点来具体设定，形成一个能够充分体现企业经营意图的指标体系。显然产品价值量较高的直销模式下，绩效考评体系会与快速流通消费品行业的销售绩效考评体系存在显著差异。在企业不同发展阶段也有不同侧重，中小企业，成长期的企业重在现金流和市场增长，稳定发展期的大型企业可能侧重市场份额，市场覆盖率，知名度等，处于寡头竞争状态下的企业重在保持均势，因此强调市场占有率、市场份额，产品出样率。在指标体系设计思路上，一方面应统筹考虑影响经营绩效的各个环节，另一方面应根据企业实际情况确定核心指标，在分清主次的基础上，各类指标设计相应的权重，通过符合实际的权重组合来决定各项指标对销售人员业绩的敏感度，进而规范和指导销售活动。2、 收益导向和实施导向的平衡?销售指标体系设计是基于企业营销规划和企业运营的量本利分析，许多管理者在进行设计时，自觉或者不自觉地将注意力集中于如何将经营的关键因素纳入到体系中，通过指标选择和量化设计来确保对销售人员的激励和约束从各个角度与公司利益严格拟合，保证在市场变化的条件下公司利益损害程度最小，而忽视了市场状况的变化及其带来的影响。看似严谨全面的效益指标体系在实践中可能束缚住了销售人员的手脚，影响优势特长的发挥，或者令其疲于奔命，结果很可能为了满足绩效要求而失去了市场时机，例如：企业成长期投入了大量的推广费用，自然要求销售人员配合实现较快的市场拓展效果，因此销售指标中，市场推广性指标产品出样率和市场覆盖率指标所占的考评权重被提升，但是，这些指标可能迫使销售人员增加渠道搜寻的工作量，尽快增加铺货量，牵扯了大量精力，销售费用率上升，销售机会被竞争对手挤占。此时，以所谓“管理的严肃性”为理由，片面强调考评制度权威，容易导致激励和约束不到位，必然引起销售团队的抱怨和不满，对销售行为控制效力弱化，甚至导致对管理约束的反弹，产生各种各样的违规行为。销售指标体系必须从多个角度来充分地体现和落实企业经营目标和财务目标，保证严谨性和系统性，称之为收益导向，这是销售绩效考评体系的基本出发点。而指标体系还必须具备可实施性，符合市场消费特征和行业市场运作特征，符合销售人员实际工作特点，在实际运作中能够发挥正确的激励和约束作用，称之为实施导向，决定了考评体系能否在实际实施中受到决策者的预期效果。有效的销售管理需要正确把握二者的平衡。粗放的销售考评模式片面强调实施导向，过于简单的考评指标设计会弱化经营意图，弱化约束，体系不严谨造成利益漏洞，在竞争日益激烈的市场背景下显然会制约企业的成长性。在企业的经营实践中，最常见的现象是在销售指标设计中过分关注考评指标的全面和系统，片面强调收益导向，忽视实施导向，指标体系虽然系统全面，考核方式细致精确，但是不能够应对多变的市场动向，也不能够完全切合销售人员实际工作特点，起了迟滞市场拓展的负面作用，和设计者的初衷背道而驰。强化指标体系设计的实施导向，方法是进行深入的可行性论证。在实践中，可行性论证常常通过企业内部讨论特别是与销售人员的讨论