第10章_战略实施和控制3.pptVIP

第三个流程：规划及设定目标和战略行动方案 平衡计分卡则是利用一套平衡的成果度量与绩效驱动因素，为企业界定了特别量化的绩效指标，衡量企业预期的绩效目标和企业目前实际的绩效水平的差异，找出绩效差距，然后设计战略行动方案来缩小甚至消除这些差距；可以看出，平衡计分卡不仅衡量变化，它还助长变化。 第四个流程：战略的学习与反馈 企业不能仍停留在原有的环境做出足够快的反馈，对原有的战略及行为提出质疑，对企业的内部能力及市场形势进行评估，从而得出需要修改战略的结论，这就是双向循环学习及反馈的结果。这个从搜集资料、测试、检讨到战略学习和反馈的过程，是企业战略成功的基础。 （三）PIMS评估 PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为战略对利润的影响。 PIMS分析项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。 针对经营单位所采集的数据信息主要包括： （1）经营单位环境的特性 ①长期市场增长率；②短期市场增长率；③产品售价的通货膨胀率；④顾客的数量及规模；⑤购买频率及数量。 （2）经营单位的竞争地位 ①市场占有率；②相对市场占有率；③相对于竞争对手的产品质量；④相对于竞争对手的产品价格；⑤相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；⑥相对于竞争对手的市场营销努力程度；⑦市场细分的模式；⑧新产品开发率。 （3）生产过程的结构 ①投资强度；②纵向一体化程度；③生产能力利用程度；④设备的生产率；⑤劳动生产率；⑥库存水平。 （4）可支配的预算分配方式 ①研究与开发费用；②广告及促销费用；③销售人员的开支。 （5）经营单位业绩 ①资收益率；②现金流量。 PIMS的主要结论 研究人员认为存在着9个对投资收益率和现金流量有较大的影响的战略要素，它们在很大程度上决定了一个经营单位的成功或失败。 （1）投资强度 （2）劳动生产率 （3）市场竞争地位 （4）市场增长率 （5）产品(服务)的质量 （6）创新或差异化 （7）纵向一体 （8）成本因素 （9）现时的战略努力方向 §2 企业战略变革 一、战略变革的含义与类型 二、战略变革的时机 三、战略变革的过程 一、战略变革的含义与类型 战略变革：企业为了应对外部环境和自身条件变化，实现企业持续发展，在企业发展方向和目标、业务组合、组织结构和企业文化等方面所做出的带有全局性、整体性的战略调整和转变。 变革包含三层含义： 一是企业的发展方向、战略宗旨和方针目标的改变； 二是企业的战略内容方面的变革，包括企业的业务组合、经营范围、资源配置、竞争优势以及这些因素之间的协同作用的变化； 三是企业为应对外部环境的变化以及上述企业战略方向和内容发生的变化所做出的组织结构、运行机制、企业文化方面的变革。 战略变革的类型 1.以战略变革的演变态势 可分为渐进式变革、激进式变革、混合式变革 2.以领导变革主体的行为方式 可分为强制式变革、理性变革或自利式变革、教育或交流式变革。 渐进式变革：以奎因为代表的渐进学派认为战略变革是由企业主动引发的缓慢的变革过程，这是战略变革的基本过程。 激进式变革：由企业危机引发的迅速而又剧烈的变革，是战略变革的极端情况，它打破了企业原有的框架，由不平衡变成一种新的平衡。 混合式变革：企业的变革方式并不是非此即彼，渐进式变革与激进式变革也并不是截然分开的，二者都是企业为了适应环境与生存而实施的变革，只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压力情况下偏重点各有不同。 强制性变革：靠实行强制手段所进行的命令式变革，变革涉及者不参与变革方案的设计与制定。 理性或自利式变革：通过各种努力使人们确信变革会对他们个人有利。 教育或交流式变革：由于认识到战略变革是全员性的工程，为此，在企业内部需要构建领导者与员工之间相互信赖与合作的关系，通过通报信息，进行广泛而深入的沟通与交流，使人们了解变革的必要性。 二、战略变革的时机 战略变革的阻力可以分为两类： 1.企业运营管理的惯性力量 (1)管理部门的偏好。已有的战略和组织结构会造成一种惯性力量，导致对现状产生满足感，对变革的必要性和可接受的变革性质缺乏明确的认识。 (2)管理者的管理风格。已有的管理风格以及建立起来的关系方面的成果会形成一种惯性力量，导致员工抵制、扭曲—些有利于战略变革的信息，造成对变革的犹豫不决和变革动力的转移。 (3)组织文化。 2．企业员工有意识的阻力 (1)认识上的差别造成的阻力。一些人对战略变革的动因、方式存在异议。他们往往采取到处游说的方法来阻止最初的变革，从而使变革夭折在萌芽状态。 (2)承受能力上的阻力。一些人对变革缺乏承受能力，他们往往通过制造推迟变革的理由或转变变革的方向，给变革制造人为的障碍。 (3)处于个人或团体利益造成的阻力。由于变革会带来一些个人或集团利益上的损失，