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　 项目管理——平衡之道 汉捷研发咨询资深顾问：刘 铭 　　正如上面三角形所示，项目经理位于其中，正所谓“左右做人难”。让我们来看看每个项目干系人对于项目的期望如何。 　　通常，客户或者产品的最终使用者，其终极希望是项目能够为他们带来物美价廉的产品，意即性价比最高的产品，而非单一的功能最强或者价格最便宜。 　　而管理高层作为该项目的投资方，当然希望最高的利润或者利润率，而非成本最低。 　　项 目成员这个纬度，应首先分析一下有哪些参与者。技术开发人员毫无疑问是其中一员。站在产品能够最终交付给客户的角度来看，采购人员在其中，因为他们可能需 要开发新的物料与模具，需要开发新的供应商甚至新的供应链体系；市场/业务人员在其中，因为他们需要为新的产品开发市场推广策略、新的销售渠道；生产人员 也不可或缺（单纯的软件企业不涉及该领域），因为他们需要为新产品开发新的工艺和工装、最终要把产品加工装配出来；客服人员也不能置身事外，一旦产品卖给 了客户，他们就必然需要售后跟进；其他人员如财务、质量保证人员也有其责任，如核算研发成本与收益，进行质量保证与监控的工作。看来要开发一款能在市场取 得成功的产品，离不开这些人员的参与。因此，需要将他们集合在一起，构建协同的项目团队，他们则是项目成员。 　　现在，暂且将这些项目成员最原始的期望——获得满意的新酬——放在一旁，我们来看看，他们对于特定项目还有何期望？ 　　技 术开发人员作为项目组最核心的参与者，他们最希望从完成项目的过程中掌握新的技术，因此他们通常愿意尝试新的解决方案，应用新的开发工具，选择新的芯片。 这种心理可以从技术人员都不喜欢从事技术维护工作可见一斑。毫无疑问，由于选择了新的实现手段，技术开发人员的期望和客户与管理高层的期望在某种程度上必 然存在冲突。笔者的一个客户，某项目里面，一名开发人员在开发过程中擅自应用了从网络上下载的未经证实可靠的开发工具，导致产品在发布后客户使用时才发现 问题，导致大批客户退货。 　　采 购人员作为联结供应商与项目团队的接口，他们最大的期望是什么呢？笔者接触过很多的研发性企业，采购人员普遍反映：技术人员在开始新产品时，很少考虑对零 部件的重用与共享，对于新的零器件的选择随意，既不从优选器件列表里面选择，也对优选供应商列表视而不见。一旦对此发生争执，技术人员往往用客户来压人 “不用这种器件就无法满足客户的要求”。所以我们经常会见到公司螺钉型号有200多种，线材型号多大500种，供应商数目也是级数增长。还有的企业，早期 开发过程中，采购人员几乎被蒙在鼓里，要用到的器件居然由技术人员自己到电子市场去“淘”。直到即将小批量试产时，采购才参与进来，要么发现这个器件的采 购周期很长，要么发现这个器件可能供应商相当难确定。这种现象并不鲜见，看来采购人员很关心新产品开发中的可采购性问题。 　　与 之类似，生产人员可不希望接受外观漂亮但很难加工装配的产品。即便能够加工组装，但生产效率会降低。不过销售人员却希望外观更漂亮更富吸引力，希望产品能 够尽量吸引客户眼球以降低推销难度。品质保证人员希望开发团队成员最好按照公司的产品开发流程工作，而开发人员却会说流程会降低效率。 　　可见，矛盾在这些项目干系人之间始终存在。项目经理作为项目的责任人，则承担了识别和管理他们期望的重任。 　　1.2.2. 时间、成本、质量、范围之间的平衡 　　识别出项目干系人后，项目经理（甚至项目团队）应了解项目干系人在范围（Scope）、时间（Time）、成本（Cost）、质量（Quality）等方面的期望。这就是通常所说的项目约束三角形（如右图）。这四个方面代表着项目管理的核心内容。 　　项 目管理是目标管理方法。一般，项目目标是通过明确项目的起止时间、项目成本和要达到的质量要求来界定。因此，QCT构成了项目的约束边界，S则构成了项目 需要满足的功能要求，也就是产品与服务的需求。如果产品实现的功能点越多（三角形面积越大），所耗费的时间则越长，投入成本也越高。而质量会如何变化呢？ 俗话说“做得越多错的越多”。一般而言，质量会随着产品功能的增强而下降。 　　假设客户的功能性需求S保持一定，QCT会如何变化呢？如下图所示，为了达到较高质量目标，势必进行更多的测试与评审等质量控制活动，耗费更长的时间和更多的开发成本（投入市场后的维护支持成本会降低，客户总体拥有成本TCO——Total Cost of Ownership会降低）；反之亦然。 　　因此，QCTS在成为项目经理开展工作的约束的同时，也成为其在面对问题时，需要考虑的四个方面，甚至成为与相关干系人谈判并取得平衡的手段。 　　笔 者曾亲身参与过这样一个项目：某移动运营商为了在5月17日国际电信日推出一种移动增值服务，向A、B