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北京市分公司总经理阎陆军 在管理提升启动大会上的讲话 （2011年7月16日） 同志们： 昨天围绕着公司业务的发展经营情况及上半年各部门的相关工作作了报告，大家也对上半年各自工作进行评估和沟通。今天我们开始针对管理提升问题进行专题探讨。 未来三至五年，企业年金市场面临着难得的发展机遇期，提升管理能力，从严、从高、从紧的做好自我要求，对公司未来发展至关重要。下面我谈几个方面意见： 一、管理能力提升的实施背景和必要性分析 （一）管理提升工作的实施背景及问题的提出 公司管理提升的施行有着它的缘由和背景。首先是时代的大背景。改革开放之后，中国真正步入现代的经济社会。我们的经济组织处在一个不断开放，不断学习消化的状态。在学习管理理念、管理技术的基础上，企业得以不断发展。同时放眼全球，欧洲文明经历了几百年历史，工业革命中产生了科学管理的理念制度和方法，使得他们在全球实现了第一轮发展。美国人在美洲大陆这一新兴地区，经过100多年的努力，成就了世界上最伟大的国家，科学管理也得到良好的发展。 我们中国经历30多年的改革开放发展历程，没有经历工业化的改造，科学管理的理念和科学管理的发展阶段在我们的历史中是没有的，包括我们的企业，在没有既往的经验弱势条件下，直接过渡到现代的管理制度并实现了飞速发展，我们在边学习、边复制、边消化、边吸收的过程中对现代管理形成了共识。 在发展的进程中，我们中国人寿是毫无疑问的受益者。我们是最早面对外部市场，参与全球竞争的公司。加入WTO时，中国人寿首当其冲被推到金融服务领域开放的前沿。这一切看似简单，其实我们上升到了新的平台，所作所为要在新的平台上受到评估，运营的效果参照系变为发达国家的企业，这一切也促使我们的管理水平飞速提升。 2003年在国家的支持下，中国人寿剥离了不良资产，将优质资产放到香港、美国去上市。当时大家都有一些不理解，为什么要把优质资产放到香港、美国去上市？参与市场竞争就必须展现实力，体现成长性，否则在资本市场就没有成长的空间，所以要投放优质的资产。从那时开始，公司现代企业制度开始确立，人力资源的置换速率、管理水平也随之提升，跃升到了新的台阶。 （二）管理能力提升的必要性分析 1、激烈的市场竞争要求我们必须要提升管理能力 进入到企业年金业务市场已达3年，我们深刻感受到市场的残酷性，唯有通过不懈的努力，才能得到市场与客户的积极回应。我们是参与市场竞争的受益者，是目前市场上为数不多的专做企业年金的公司。通过三年，市场竞争又到了新的发展阶段与竞争关口。平安公司早于我们两年进入，历经消沉，饱受金融危机影响，在去年重整旗鼓，再次参与竞争，是我们一个强劲的竞争对手；银行系统中，比较工行、建行、光大在专业投入及对市场的掌控能力方面，光大银行，因为其进入市场比较早，对大客户资源掌握也比较牢固，而备受推崇。但后来者中，工行强势推进。借助其在工商企业的优势，也逐步实现了对客户资源的掌握。我们的盈利模式、产品条线单一，市场战线长，而竞争对手羽翼丰满，系统建设成效显著。有些公司加大在投资管理力度的方面，运用对冲的方式对企业年金账户予以倾斜，进一步拓展市场。今年上半年，我们可以体会到，面对市场，越来越没有底数，甚至到最后仍然不见分晓，市场竞争显著增强。面对这种情况要怎么办？上半年公司为加强管理提出“展锋行动”，“展锋行动”使大家更加清楚的认识到企业年金开发过程与管理过程的重要性，在分析失利原因时，我们得出这样一个结论：要一步一个脚印的经营好我们的客户。 2、市场化公司运营要求我们必须要提升管理能力 面对市场时，任何一个细微动作的忽略，或者是与客户接触的频率以及客户服务的深度达不到客户要求，市场会给你立竿见影的反应，这就是我们失利的经验教训。接触的点不对不仅会导致我们的投入付之东流，甚至还会出现我们重点关注的客户竟在招标会上投中国人寿反对票的情况，这说明，如果我们对客户的信息掌握不够充分，就无法获取信赖，我们有必多花些时间，对经验、教训作深层次的解读。 回望过去，我们在客户拓展方面存在一定的盲目性。第一，对没有深入了解的客户，我们对客户的解读是无序的；第二，对客户信息的动态掌握，既没效率也没有质量；第三，对关键客户间的管理关系核心要素没能把握或把握不牢；第四，接触客户的频率点、面都达不到要求，甚至长期接触的客户，都没能系统的向客户的相关管理人做出专业推介；第五，我们能投入市场并有效接触客户的人力少，尤其是箭头人物少之又少，而整个业务的销售管理条线不清晰，管理推进动作又偏弱，导致投入市场的资源费用不少，但精准度较差，存在浪费现象。同时我们部门间协调缺乏对于市场的预见性，对明显弱化的部分也缺乏系统的思考和有效的举措。虽然我们底子厚、根基稳，但面对新的市场化竞争，我们必须做出进一步的改进。为此，我们每个人都要进行深度思考。 3、发展目标