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从核心业务获利 ―动荡时代的成长战略 【编者按】集团明确要求各利润中心要向专业化发展，避免小型多元化公司的陷阱。由于各利润中心的业务起点不同，发展基础有别，如何在追求成长的同时保持高度专业化，是当前利润中心制定发展战略时需要注意的问题。柯立思·如克（Chris Zook）和詹姆斯·艾伦（James Allen）2001年合著的《从核心业务获利》一书，便是根据班恩公司对二千多家公司长达十年的实证研究结果，探索企业成长、停滞、成败的原因，特别是如何解决成长与扩张的矛盾。作者强调核心业务大有潜力可挖，是成长获利的坚实基础。 如克是班恩公司（Bain Co）的主管，环球战略实践（Worldwide Strategy Pratice）的负责人，艾伦是e化全球合作伙伴公司（eVolution Global Partners）的CEO，两人都有丰富的实战经验，他们去年所著的本书续集《超越核心》（Beyond the Core）更被英国经济学人评为去年最佳六本企管书籍之一。 由于篇幅所限，原文很多丰富的例子被迫舍去。但书中主要观点大部分都已保留下来，供经理人参考。 渴望成长 对经理人来说，最重要的任务就是让企业成长。然而，即使是在经济最好的时候，要在这场成长游戏中胜出的机会却是越来越低。原因是： 股东要求公司盈利增长率是GDP增长率的三、四倍（反映在股价升至市盈率26倍）。 投资者给管理团队自我证明的时间比任何时间都短。投资者换股的速度是数十年前的五倍，而且他们要求的不仅是增长，而是每季都要有增长。 分析显示，有九成管理团队无法让公司获利。如果要求每季都有增长的话，99%管理团队都失败。 管理层在一流人才纷纷“叛逃”之际，吸引和挽留新员工所遇到的困难越来越大。 带领经理人的人—包括首席执行官（CEO）和其他行政主管—担任同一份工作的时间，只有十年前的三分之一。 企业经营的游戏规则不断转变。业界的动荡增加了四分之一，引发对成长新思维的需求。 很多公司轻言放弃。当他们的产品或经营方式未能取得令股东满意的异常增长速度，他们便会将旧业务割掉，离开本业，放弃本身的核心业务，选择新的业务方式，迈向“希望的乐土”。这种急剧的转变虽然吸引到大众的注意，但是企业通常会发现，此举对解决他们的问题毫无帮助。事实上，这些转变会使那些破坏利润的潜在症结变本加厉。 偏离本业：博士伦 当太早被放弃，或企业急于寻找新的增长时，坚强的核心业务亦会失去动力。以博士伦(Bausch $ Lomb)为例，在1980年代中期，这个光学巨人发展和执行了一套精彩的战略，充分运用它制造软性隐形眼镜的技术，将市场占有率提升至四成。 随着对手利用新技术攻击它的市场地位，博士伦开始分散在核心业务的注意力力，将现金从镜片和相关业务转移至新领域，例如电动牙刷、皮肤软膏和助听器。这些产品与镜片核心业务并无明显关系。随着管理和资源分散，镜片业务亦日益衰弱。当另一个镜片技术浪潮（即弃镜片）出现时，博士伦的市场占有率降至16%。 博士伦已经尝试恢复其市场地位，包括退出那些新领域，转移注意力，甚至更换它的管理团队。人们不禁会想到，事情本来是不必弄成这样的。 成长的秘密：你的核心业务 要做到既能获利，又能持续成长，基础在于清楚界定公司的核心业务（Core Business）。一家企业的核心业务可以从两个相关的角度来界定： 从外而内，也就是外界根据的观点。根据市场经济划定的自然业务范畴。 从内而外，也就是从企业内部的观点。根据企业独特核心所划定的企业业务范畴。 要认清企业的核心业务，得先确认以下五项资产： 谁是你最有利可图的顾客？ 什么是你最突出、最具战略意义的能力？ 什么是你至为关键的产品？ 什么是你最重要的销售渠道？ 任何有助上述资产形成的其他关键性战略资产，如专利、品牌等等。 无论定义核心业务是不是一件非常困难的事情，总之，这是一件必须要完成的工作。在这篇文章中，核心业务界定为：企业为了以一种可持续的、有利可图的方式提高营业收入，因而需要具备、或已经具备的要素，这些要素由企业的产品、能力、顾客、渠道和地域分布所组成。 为了探讨这个问题，作者确认了三个基本课题，认为是管理阶层从核心业务中发掘利润时必须面对的： 1．在核心业务、或当中的某个区隔内，营造