以战略为导向的许继绩效管理体系.pptVIP

以战略为导向的 KREBS绩效管理体系 KREBS绩效管理名称的由来 K--------KPI R--------Report E--------EVA BS------Balanced Scorecard KPI的概念 KPI的源泉－－平衡记分卡（BSC） 平衡记分卡将战略转化为作业项目的框架 平衡记分卡四个方面之间的因果关系 为什么要选择KPI EVA的概念 案例：资本成本的运用----投资决策 我们假定一位先生正常上班月收入1000元，为了赚取更多的钱，他决定从商---投资10000元利用自家房屋经营一个小店。其每月的净收入为1400元。下面让我们分析一下这位人士决策是否正确. 资本成本的运用----投资决策 资本成本的运用----投资决策 反映公司盈利的指标 利润(P) 投资报酬率（ROI) 经济增加值（EVA） 为什么是EVA，而不是P？ 投资前情况 投资机会 投资后情况 为什么是EVA，而不是ROI？ 案例2：假设案例1中的这家公司（占有资本100000万元，年利润是30000万元投资报酬率为30% ），面临着一项投资报酬率为20%的投资机会。 请问：这家公司应不应该投资？ 投资前情况 投资机会 投资后情况 中期述职概念 中期述职的意义 中期述职的结果－－ “可以做不好，但不能说不清” “KREBS绩效管理体系”操作实务 双定 内容： 定年度绩效目标（公司目标分解） 定激励挂钩办法 层层签订KPI考核责任书 总经理 副总经理 中层经理 基层经理 员工 月度考核、预结算 执考部门提供数据 考核归口部门预结算 考核结果反馈 中期述职－－铁篦梳理 不足与成绩 市场分析 上半年指标完成情况及全年承诺 提升核心竞争力的策略与措施 顾客满意度 组织学习与成长 意见反馈 关键工作 中期述职反馈 根据述职情况定关键工作 关键工作跟踪与落实 年度总结算 执考部门提供数据 数据核实 总结算 兑现 * * 不能度量的就不能管理 要什么，考什么 KPI ( Key Performance Indicator )是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 财务方面 投资报酬率 剩余收益 销售毛利率 内部业务过程方面 质量 响应时间 成本 新产品开发周期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额 学习与成长方面 员工满意度 员工流动率 信息系统有效性 使命 与 战略 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高供应 商满意度 提高最终 客户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管理水平 提高供应链 管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 只反映最终结果，不反映关键过程 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 只从财务角度，而没有从客户角度度量绩效 只反映短期绩效，不反映长期绩效 原有绩效考核 存在的问题 EVA = NOPAT – TC（C%） 经济增加值 = 税后净营业利润- 平均资本成本 资本成本？ 自身的资本成本为1000元（月工资） ； 自有资金（10000元）的资本成本为50元（假定银行月利息为5‰）； 自有房屋的资本成本为500元（每月租赁费）。 店主每月净亏损: 150元 结论：店主的正确决策应该是： 把钱存入银行 把房屋租给别人 自己继续上班 案例1：假设某公司占有资本100000万元，年利润是30000万元，为了增加2000万元的利润，特投资40000万元。 请问：这家公司投资正确吗？ 数据（万元） 指 标 30000－10000＝20000 EVA 10%×100000＝10000 资本成本（资本成本率为10%） 100000 占用资本 30000 营业利润 数据（万元） 指 标 40000 占用资本 2000 营业利润 20000 30000 10000 100000 投资前 -2000 2000 4000 40000 新投资 投资后 指 标 32000－14000＝18000 EVA 30000＋2000＝32000 营业利润 10%×140000 ＝14000 资本成本 100000＋40000＝14000