高师企业人力资管理师理论与实践新.ppt

企业人力资源管理理论与实践新探索 彭剑锋 管理就是实践——杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。 一、基于治理结构的人力资源管理 问题的提出： 中国企业在成长和发展过程中，所面临的人力资源管理问题主要来自两个层面，一个层面是治理结构层面的人力资源管理，另一个是人力资源专业职能管理层面的人力资源管理，而治理结构层面的人力资源管理往往被忽视，缺乏系统研究，同时，治理结构层面的人力资源管理问题如果得不到有效解决，人力资源专业职能体系难以真正得到确立。 治理结构层面的人力资源管理的核心在于：货币资本与人力资本的矛盾、高层管理团队领导力建设与激励。 1、企业家的自我超越与高层领导团队的领导力提升（企业家与高层领导团队是企业第一战略性人力资源） 领导力提升是企业人力资源能力建设的核心，是组织实现战略目标的牵引力。 领导者素质模型关注点 领导人才的核心胜任力分为两种： 基础能力：领导人才都应该具备的能力，主要针对初级和中级人才。包括：业务熟练度、人际关系、领导/影响力、人员管理、项目管理、客户为中心、变革管理。 高级能力：主要针对高层领导人才的需要和特点。包括：国际化思维、企业家创新精神、战略管理。 领导人才的培养： 初级领导者：注重知识和操作技能； 中级领导者：加大学习量，强化实践环节和业务模拟环节； 高层领导者：以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验的分享为主。 摩托罗拉中层管理人才培养项目（CAMP） 框架与课程设置： 保证摩托罗拉（中国）人才培养目标与总部规划相一致； 以培养团队管理思想和团队管理能力为核心。 非课堂教学活动： 案例4： 　　　华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点： 　　　一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里； 　　　二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。 　　　三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。 　　　四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。 　　　五是ＥＭＴ成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。 2、集团化人力资源管控与整合 １、集团总部定位模糊，总部人力资源职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。 ２、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。 ３、总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者。 ４、集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制。 ５、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源的有效整合。 １、建立基于价值创造的集团人力资源管理与整合模式（总部要成为价值创造者，而不仅仅是管控者、成本消耗者） 2、确立总部人力资源的价值贡献角色与价值创造方式（战略价值、人力资源协同价值、专业服务价值、资源共享价值、整合价值）； 3、分层分类的集团人力资源战略体系的建立（企业发展阶段不一样、产业不同、对企业的战略目标贡献度不同） 4、集团总部的人力资源定位与下属分子公司的人力资源定位（集团总部与下属公司分权手册与业务责任手册） 5、集团共享的知识与信息平台的建立（集团化的知识管理体系） 6、集团总部的