第七章 国人力资源管理.ppt

第七章 国际人力资源管理 内容安排 一、环境差异与国际人力资源管理 二、跨国公司的人力资源管理导向 三、外派人员管理 一、环境差异与国际人力资源管理 （一）主要影响 1、招聘方面 招聘的类别和途径存在差异。 英美在招聘时更相信公开和面向公众的广告最有效，这反映了他们的个人主义价值观； 集体主义倾向的社会中，从公司员工的家人、亲戚、朋友和校友那里招聘是非常重要的渠道。 一、环境差异与国际人力资源管理 2、选拔方面 在以盎格鲁撒克逊文化为背景的英美公司中，一般更注重职务申请人的能力、以前的工作经验和成就，而不是社会关系； 在日尔曼文化为背景的公司中，更强调学历以及是否毕业于名牌大学； 在东亚文化为背景的公司中，更注重忠诚、社会关系、学历（是否毕业于名校、学位层次）、自立、奉献精神和努力工作的精神； 在以拉丁文化为背景的公司中，家族成员与朋友必能力更重要。 一、环境差异与国际人力资源管理 3、培训方面 在美国，许多企业为毕业生提供基础教育和辅助教育，对在职员工提供培训，主要包括：管理技能、计算机技能、技术技能、新方法新流程等方面的培训。 德国拥有一个先进和标准化的全国职业教育与培训体系，德国的职业教育包括两种形式，一种形式是包括一般的和专业化的职业学校及专业技术学院；另一种被称为双重体系，即在职学徒式培训和职业学校培训相结合，培训合格后颁发技能证书，最后可以取得上岗资格或熟练技师的地位。双重体系的负担由公司和国家分担。 一、环境差异与国际人力资源管理 4、开发方面 在美国，上级管理者有责任确定、培养有潜质的下属，并常常在工作考核中予以体现。有潜质的下属常常被指派去负责各种富有挑战的工作，获得较多的培训。如果业绩优秀、能力突出就可能被提升。 在日本，许多职位都有年龄限制，每个人都应当按“年功序列制”逐级晋升。 一、环境差异与国际人力资源管理 5、绩效评估方面 在个人主义色彩浓厚的文化中，报酬和晋身是与个人的绩效评估结果有密切联系的，业绩好的人应该得到更多的报酬和晋升机会。 在集体主义文化中，个人被视为群体的一部分，强调群体责任，重视群体凝聚力，年龄和身份是组织成员关系的重要基础。 一、环境差异与国际人力资源管理 6、报酬方面 在多数欧美公司，依靠有竞争力的工资和晋升机会来维持一支合格的劳动队伍； 在集体主义国家（如：日韩），很多职位统年龄、资历和教育程度挂钩。 一、环境差异与国际人力资源管理 7、劳工关系方面 工会的组织形式：企业工会、行业工会、产业工会、地方工会、意识形态工会、白领或职业工会； 美国工会的主要形式是地方工会； 德国工会的主要形式是产业工会； 日本工会的主要形式是企业工会。 各国工会成员 一、环境差异与国际人力资源管理 （二）管理要点 1、跨国公司在东道国招聘时，必须了解和适应当地的招聘方式； 2、跨国公司在东道国开展经营活动之前，必须了解该国的教育水平、教育体系的特点、学习的培养质量，评估在该国能否雇用到所需数量和水平的受教育者； 3、跨国公司必须使自身业绩评价和报酬体系与其人力资源管理战略匹配，同时要适应东道国的报酬体系、薪资水平以及相关的法律规定； 4、在雇用东道国员工时，必须认真考虑当地工会组织的特点以及相关的劳动法规。 二、跨国公司的人力资源管理导向 （一）母国中心主义导向 （二）多中心主义与地区中心主义导向 （三）全球主义导向 （一）母国中心主义导向 海外子公司的人力资源管理的各个方面都倾向于遵循母国标准，重要管理人员和技术人员都来自母国，当地雇员只占较低层次的管理职位和辅助性职位。 对母公司外派人员的业绩评估、报酬支付一般主要依据母国标准，对当地的低层次雇员则主要依据当地标准，而对当地的其他管理人员则努力在母国标准和当地标准之间需求一种平衡。 （一）母国中心主义导向 1、优点 对公司的管理、业务、技术和产品都非常熟悉，对公司的全球经营目标和在该地区的经营目标都非常清楚，便于初期业务的顺利开展； 外派人员对母公司较为忠诚，便于母公司对海外子公司的监督和控制； 与母公司不存在语言和沟通方面的障碍； 便于将母公司的成功文化和经验在海外进行复制和传播。 （一）母国中心主义导向 2、缺点 对东道国的法律、文化、商业习惯都比较陌生，开展业务受到一定的限制； 限制东道国雇员的发展，高素质人才被压制，可能造成人才流失，且不利于招聘到东道国最优秀的人才； 外派人员与东道国雇员存在语言和文化上的差异，常常给彼此的沟通带来困难； 外派人员的海外任职经历有可能危害自身的职业生涯发展。 （二）多中心与地区中心主义导向 意识到各国文化间的差异性以及不同文化所具有的优势； 多中心主义导向，东道国子公司职位多由东道国公民担任； 地区中心主义导向，一般在底层和中层职位上大量任用东道国公民，高管则在东道国或处于同