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营销战略脱靶的汇源 　　汇源曾一度风光无两。 　　1992年创立，2000年便以23%的市场份额雄踞果汁产业榜首，2001年与德隆组建北京汇源，之后顺利地从德隆困局中脱身，2007年登陆香港联交所，汇源的明天似乎一直很美好，直到那起与可口可乐之间著名的并购案被驳回。 　　并购案从根本上伤了汇源的元气，之后汇源不断传出丑闻，譬如朱新礼侄子擅自售卖汇源商标案、欠债难还被追讨事件等等，而汇源也很聪明地开始低调，在2012年的新闻版块，汇源的名字甚少被提及，直到2013年央视招标，汇源以3.3999亿元拿下第一标《星光大道（超级版）》独家冠名权，至此汇源再次回到人们的视野，大有重整旗鼓再振河山的意思。 　　为此，汇源接连出拳，其旗下主力产品100%果汁启用新代言人那英，签约郭德纲代言新品冰糖葫芦汁，赞助央视《直通春晚》、《2013春节联欢晚会》、《经济半小时》、《生财有道》等栏目。 　　已过花甲之年的朱新礼一直是个很看重目标的人，2001年统一鲜橙多销售额超过10亿元大关之后，汇源迅速跟进，推出真鲜橙系列产品，在2003年曾一度超过统一鲜橙多，朱新礼立刻定下20亿元的单品销售额目标，一方面加大马力生产以摊薄成本，一方面压低售价以抢夺市场份额，结果由于与经销商缺乏沟通导致其准备不足，之前买进大量库存的经销商亏了个底儿掉。 　　有从汇源离职的老员工曾在天涯社区揭底说，朱新礼的“好高骛远、不切实际”人尽皆知。据说在汇源新品奇异王果面世的第一年，销售负责人制定的当年销售目标为2亿元，但却被朱新礼改为12亿元，2007年汇源销售额只有26亿元，朱新礼却将2011年销售目标定为百亿元。 　　可以说，从汇源的发展历程看，其目标一直盯在脱离实际的销售额和市场份额上，营销策略甚至战略一直在脱靶，这直接导致汇源强大的产能一直没有通过合适的营销战略消化和发挥出来。 　　产品结构失衡 　　多年来，汇源的销售额一直在20多亿的瓶颈处徘徊，很难突破，直到2011年总营收达到38.26亿元，然而撇除政府补贴，汇源仅赚3690万元。2012年上半年销售额仅16.9亿元，同比减少7.5%，录得亏损3220万元。事实上，在可口可乐并购案之前，汇源就陷入“老产品增长乏力、新产品无力撑起大局”的尴尬局面。 　　在汇源的产品结构中，细分产品曾多达700余个，除了汇源占据了先发优势的100%果汁之外，其他产品一直没有取得理想的销售成绩，过度的产品开发致使汇源营销效率低下，投入巨大但回报有限，不利于利润提升。在2012年中期报告中，汇源宣称将剔除销量较小的多个产品品类，“将资源集中于主要产品和主要品牌”，但仍然推出了葡萄和西红柿等口味产品“以丰富现有的产品组合”。 　　2011年，汇源的优势产品百分百果汁在以产品划分的销售额中占比为23.1%，到2012年上半年这一比例降至22.4%，销售额为3.78亿元，同比下降10.5%。汇源称，这是由于销量减少5.9%及平均售价下降4.9%所致。汇源寄予厚望的低浓度果汁则从2011年的27.9%降至2012年上半年的22.6%，目前低浓度果汁市场中，可口可乐、康师傅及统一位居前三。汇源中浓度果汁从31.5%降至20.5%，为3.46亿元。汇源坦言，中浓度果汁在期内销量减少了41.1%。受果汁饮料销量下降影响，以水、茶和含乳饮料为代表的其他产品销量占比则从17.5%猛增到34.5%。 　　在汇源内部，拓宽产品线被称为“蓝海战略”。通过强力推出许多小众产品，使其在不同的类别中占据一定的份额，就单品来说，市场份额报表极其好看，但真正的销售额却并不高，从整体来说，还拖累了汇源整个产品结构的利润提升以及降低了营销效率。 　　而且，吊诡的是，汇源一直没能从100%果汁的辉煌中走出来，对于要加大力度的低浓度果汁市场一直没能培育起可以独挑大梁的新品，汇源果汁果乐曾被寄予厚望，然而收益却并不明显。 　　营销策略失当 　　汇源的生产力是毋庸置疑的，2012年上半年，汇源的年制造总产能约为500万吨，销售额与加工能力极不匹配。上市之后，朱新礼曾一直想调整营销策略，并在2007年夏进行了大规模的调整，意欲拉动销售。 　　在朱新礼主导的这场营销变革中，在原来的销售大区之下，较重要的地市都设立了办事处，由总公司直接统管，办事处管理分销商，并对分销商按“高果”、“低果”、“全有”、“奇异王果”和“含乳饮料”五大项目分类管理。但由于分类不清和激励措施不当导致内耗严重，最终的业绩显示此次变革并不成功。 　　与娃哈哈的联销体系相反，汇源和经销商之间的合作并不愉快，在上市之前汇源为了保证一个好看的销售额数字，提高了经销商进货价格，激起经销商愤怒；在与统一鲜橙多的遭遇战中，为了抢夺市场份额，汇源未和经销商沟通便降低生产价格和销售价格，使之