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组织的建设：从三张地图说起 　　【 原著节选 】 　　《寻找规律》 　　作者：李书玲 　　当一个企业的管理出现问题、内部效率降低时，往往会通过客观和主观两个渠道展现出来。客观上可能会出现产品质量下降、生产进度放慢、安全事故和消费者投诉事件增加、员工对客户的服务质量下降等问题，主观上则表现为企业内部各层级员工的不满情绪增加、工作懈怠、反应迟缓、配合效率降低、相互抱怨等现象。面对同一个问题，不同级别、不同部门和岗位的人员反映的情况、分析出的原因也不一样。要想解决这些问题，往往需要我们识别出大量表象问题背后的更为本质的原因，从更为系统的角度去解决。由于当前大多数中国企业都面临着管理建设滞后于业务发展的局面，管理改革的命题通常也就不仅仅是一个特殊问题的局部解决和改善，往往需要从系统的组织建设的角度去考虑。 　　思考一个企业的组织建设，可以从三张地图的视角去考虑。 　　首先，我们对企业的理解从战略地图开始。企业在发展过程中伴随着战略方向的指引，即使在早期阶段为了生存而“摸着石头过河”、没有确定的方向，也可以理解为是一种基于生存考虑的战略。随着企业的发展，企业的规模和实力越来越强，意味着市场机会和选择余地越来越多，竞争也越来越激烈，企业越需要更为明晰的方向作为指引，以实现更有针对性的资源配置来降低风险。与此同时，使命和愿景也越发明朗，并且通常会随着企业发展阶段和实力的升级而升级。企业越往后发展、业务规模越大、种类越多越复杂，战略规划就越发重要。当我们面对处在不同发展阶段的企业时，首先要分析的是这个企业的业务发展轨迹和格局，我们称之为战略地图。战略地图意味着我们对企业业务现状和发展方向的理解。其次，任何战略目标和规划都需要组织去实现。简单地理解，组织是企业证明和实现其存在价值的所有资源和能力的组合。直观地讲，组织就是由全体员工、各种资产等组成的一个实体。我们所说的组织能力发展旨在基于全体员工责权利体系的有效安排、流程和制度的合理设计以实现内部资源组合效率的最大化。从个体分布的角度去理解组织，我们可以看到一张组织地图。这张组织地图可以简单看作组织结构图，横向体现了个体之间的流程和协作关系，纵向则体现了不同层级之间的权责分布和管控关系。只有当组织地图上，体现的个体关系符合公司战略落地和业务发展的需要时，企业的发展目标才有可能真正实现。 　　最后，组织地图所规划的横向和纵向的个体关系、基于岗位的责权利体系，最终是由全体员工分别承担不同的岗位、履行各自岗位的职责来实现。站在组织地图上，不同位置的员工对于所在岗位的责权利的理解以及对于应该做什么、不应该做什么的理解，我们称之为员工的心智地图，决定了员工在企业里的行为，也最终决定了组织地图能否通过员工的行为而落地。由于员工所在的岗位不同，加上各自的性格、成长经历、能力构成等多种因素的影响，员工对岗位的理解和对组织要求的理解，并不能天然地和组织地图所要求的理解相一致。这就构成了组织地图落地的难度和风险。因此企业需要建立各项管理制度体系，包括明确各岗位的职责权限、梳理流程、管控关系，并通过与各项人力资源制度的设计以及制度规定的严格落地实施相结合，保障员工的认知、心态和行为符合组织地图的要求。只有当企业的组织地图能够有效转化为员工的心智地图并且两者尽可能一致时，组织地图才能真正落地。 　　企业在不同阶段的组织建设命题往往体现为三张地图之间的相互匹配。三张地图各自的模糊之处以及相互之间的不匹配也往往是大多表象问题背后更为本质的原因所在。基于三张地图的视角思考一个企业的组织建设需要坚持三个原则： 　　第一，没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的组织地图的演变，战略规划很容易变成空想而很难实现。许多企业面临的问题恰恰就是组织现状与战略目标之间的落差太大。目前许多企业都面临着所在行业和市场格局尚未形成、尚未稳定仍然有大量的市场机会的情况，而未来几年的竞争也取决于竞争对手之间谁能够优先抢占更多的市场空间、获得发展上的先机以求在未来的行业格局中获得优势地位。而另一方面，组织结构的建设又远远滞后于业务发展的需要。目前的组织格局尚未稳定、个体之间的关系不明晰且不稳定或者相互之间的配合效率比较低，已经满足不了当前业务管理的需要，引发了一系列的问题，更不可能支撑新业务的管理要求。组织格局的滞后已经成为业务进一步扩张的阻力甚至是瓶颈。 　　任何企业目标的实现都必须由组织去完成，在企业业务扩张和发展过程中也必须伴随着组织地图的延展。钱德勒讲过，战略决定组织，不同的战略就要求相应的组织配套。与此同时，能够驾驭多大的资源和机会也往往取决于企业有多大的组织能力。因此，组织反过来也影响战略，成就或阻碍战略的实现。企业的每一个发展阶段都伴随着战略地图和组织地图之间的有效互动和相互成就。企业在使命和愿景的终极