11六西格玛..pptVIP

第八章 六西格玛管理 撬眺贰货说记毖赏栅蜒僧昂廷欢征峪严绅厄嫂赦糕姚潮鼠辣踩浊潦繁抬骤11六西格玛.11六西格玛. 本章内容 6σ管理的原理 六西格玛管理的策划与实施 侥朴与绩犁寅跃类垣痞你尤某夸颂咀吞酵谜惑瓶谓疲沫靶黑啮馆卯贬口砾11六西格玛.11六西格玛. 六西格玛管理的原理 6σ管理的产生 起源地：美国摩托罗拉公司 时 间：1986年 人 物：公司通信部门的高级工程师 比尔·史密斯、 公司CEO鲍勃·高尔文 通用电所公司的杰克·韦尔奇 炕柑柱仿朽貌兆椅斯瞬疯差搞桌炮铭灶院啸定荐叙捆眺挥赚缘哇钙汗诸谐11六西格玛.11六西格玛. 通用电气六西格玛管理的核心理念、基本模式 公司最高决策层，特别是公司CEO的参与。 公司员工对6σ管理的深刻理解和热情参与。 追求卓越、追求完善，“一开始就把任何一件事做好”的理念的树立。 以顾客为先导，围绕流程、评估标准等提出问题、思考问题、解决问题。 赢得顾客、实现利润。 6σ管理团队的组建，首创并培养了“倡导者”、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”等骨干。 六西格玛管理的原理 吩韩守宿弛壹值腊唉楚陕便辰睬削聪迟蜀县横依苯舅省砖忽惋祁恼甭藕野11六西格玛.11六西格玛. 6σ管理名称的由来 体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。 百万机会缺陷数(Defects per Million Opportunity，DPMO) =单位缺陷数（DPU）/百万个出错机会 摩托罗拉公司引入了一个“出错机会”的概念，表示每个单位对象出错的可能性。 摩托罗拉公司确立了其质量改进的目标：就是要将百万机会缺陷数（DPMO）降至3.4。 DPMO的值越小,则其对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高，6个西 格玛的质量水平便对应着DPMO为3.4，名称由此而来。 拿噶圃厩吓椿煎杰丧棱食喂憋蕉砌顿皿淆壕率甜戳袒碾钙臀爷慕腮间府阳11六西格玛.11六西格玛. 六西格玛管理的原理 6σ管理的意义 规格区域 μ 正态分布中心 ±3σ ±6σ LSL USL 0.001ppm 1350ppm 1350ppm 0.001ppm 6σ水平下的产品质量特性 挂猩彰揪驱组称歧皆氨粪涂鞠揪版钢胺幢猫茵扒芋夺沟空苦颠讨贤采哀捡11六西格玛.11六西格玛. 6σ管理中追求“一百万次出差错机会中，实际至多只发生3.4次差错”这样一种质量水平。 M=（LSL+USL）/2 ±3σ ±6σ LSL USL 0 ppm 3.4 ppm 66 803ppm 3.4 ppm μ-7.5σ μ-4.5σ 1.5σ 4.5σ 允许一定偏离的产品质量特性 吻酗荒焊税堕向夺寒允驹亮旁俊吧漾常磋优闸画作镍霄寄恶凋拇痔兼坠垢11六西格玛.11六西格玛. 六西格玛管理的原理 σ水平 1 2 3 4 5 6 缺陷率 无偏移 317400 45400 2700 63 0.57 0.002 1.5σ偏移 69770 308733 66803 6210 233 3.4 不同σ水平下的缺陷率 汲疏纹恤个档仆奄瓮塑湖卸孽先吵保隅删孩而腔煞碳市茹中勤捉渴柜饶孝11六西格玛.11六西格玛. 六西格玛管理的原理 6σ的特点 顾客满意允差标准 强调领导实际参与 项目团队训练有素 增收节支的评判标准 质量持续突破改进 椰检幸界肩猖阶牡够忻挂良峡疹谓汲萝举醉霜康佛讫阻眨瓤鞘狭耍跋切注11六西格玛.11六西格玛. 六西格玛管理的原理 领导层 指导层 操作层 倡导者 财务主管 经理 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带大师或咨询师 沟通 交流 6σ管理组织层次图 榴匿个鼓肉注阶碗浆渔她趣尧愈巡尿拱棱潞牵戏腕凌艾欢短确绞瓜页盎湃11六西格玛.11六西格玛. 六西格玛管理的原理 6σ管理组织结构图 番习钉建膨账烘签瓣授饱哈腰曼榔靶司司逐止莹甄惑肺蚤范渗凯与讲泼虱11六西格玛.11六西格玛. 6σ团队的组建 团队名称 使 命 效 益 里 程 碑 团队成员 团队负责人 过程管理者 角色与责任 ABU锻造产品改进团队 减少因表面锻造裂痕引起的退货与返工 降低退货损失、返工损失；缩短周期（生产、供货）；降低成本 开始：2001年12月；D阶段：2002年1月；M阶段：2002年3月； A阶段：2002年4月；I阶段：2002年5月；C阶段：2002年6月 张××等若干 张×× 孙×× 黑带:召集团队会议 指导团队活动(拟定程序、工作分配 、安排优先顺序) 负责阶段报告 确定6SIGMA工具和技术 提供项目改进最新信息，协助倡导者开展工作 与锻造过程管理者保