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强化人本管理 激起发展冲动---浅浅析如何加强农村信用社人力力资源管理工作 杨杨清华 一、科学学设置组织架构 (一))细分职责。省级联社在履行行对县级联社的指导、管理、、协调、服务职能上发挥了巨巨大的作用，随着业务的不断断发展、改革的不断推进，其其必将扮演越来越重要的、无无可替代的角色。伴随业务规规范化、标准化、国际化的趋趋势，业务更新、品种开发、、员工培训必须由相关部门来来承担，按专业化的要求，根根据业务流程细分省级联社处处室是很有必要的，并且要明明确、细化相关处室在业务指指导、监督中的具体职责。 (二)运行保障。各市市州汇聚中心是一个纯粹的运运行保障机构，其职能应该包包括系统维护、数据变更、运运行管理、产品研发，从其职职责看可由省联社计算机中心心直隶管理，并委托当地办事事处(联社)行政代管，其人人员在各县级联社借调，编制制还是在各县级联社，薪酬由由省计算中心统一计发(根据据管辖联社业务交易、业务规规模计提)。汇聚中心财务收收支实行预算包干制，年初根根据人员数量、业务量、地理理位置核定各项费用包干限额额，年底根据交易量、业务量量情况进行动态调节，各项费费用只允许在限额内开支，超超支自付、节约归公。省计算算机中心制定一套汇聚中心管管理、考核办 ((三)分责放权。农村信用社社前中后台及审贷分离，既有有利于业务发展，又有利于风风险控制，但在实际操作过程程中真正做到完全分离非常困困难。基层信用社由于人员少少，无法实施真正的分离，但但可以从县级联社加强管理及及职责分离来加以弥补。即联联社理事长总揽全局，业务经经营、监督管理、运行保障各各成一条线，分别由其他班子子成员分管，既相互联系又相相互制约。 (事后抽查)，并根据据贷款额度确定贷前调查、审审查及贷后管理的职责与权限限。 ((四)精品之路。现在农村信信用社在城区的竞争劣势地位位较为明显，当务之急是走精精品化道路，采取“宁精勿滥滥”的原则，将一些外观形象象差、业务规模小、地理位置置不佳的网点予以整合撤并，，打造一批能与商业银行相竞竞争的真正的精品网点。并实实施“存贷分离”，同一城((区)只设一个贷款服务中心心，各网点设分中心，分中心心向中心负责。 (五))“神秘人”调查制度是提高高服务质量的有效措施。在推推行之前应形成一套规范的调调查制度办法，一般应采取辖辖区交叉、外部聘请人员的方方式进行，在方式上可采取试试办业务、设置“陷阱”、语语言询问、调查客户等方式，，且必须奖惩兑现，实时通报报，对于端正员工服务态度、、提高服务质量大有好处。 (一)合理编制。县级联社社编制应根据服务网点数量、、业务总体规模进行确定，在在有40个以上营业网点或存存贷规模在30亿元以上的县县级联社有必要根据业务线设设置齐全相关部门，多个无冲冲突的职责可由同一个承担。。在营业网点数、规模达不到到要求的可只设运行保障、监监督检查、业务经营、风险管管理等部门，一个部门承担多多个兼融部门的职责。在人尽尽其才、物尽其用的情况下，，一个拥有完整部室建制(88部1室)的县级联社人员编编制在30至35人之间就完完全能满足运行需要(且根据据6个网点配备1名现场稽核核人员)。如果编制不足，可可采取逢进必考的原则在基层层信用社 (二)因地制宜招聘聘员工。根据农村信用社特殊殊的工作环境，进人渠道上也也应有特殊性。偏远地方的信信用社必须实行定向招聘大学学生的方式就地选择人员，否否则留不住人才。条件好的信信用社或联社必须面向高等院院校招聘高层次人才，以利提提高员工队伍层次和更新换代代，也可以优惠待遇从其他银银行引进或挖掘高技术、高智智能的管理人才或技术人才。。 (三)多通道发展渠渠道。农村信用社现行的职业业发展通道太单一，给人一种种 “当官”才是发展的现象象。除开职务晋升外，还可设设计工作层次(偏远信用→城城区信用社→县级联社→办事事处→省级联社)发展通道、、设置员工等级(同一岗位33等9级制)发展通道等。 (四)灵活岗位轮换。。岗位轮换制度是有效防范操操作风险的措施，但由于受员员工数量少、岗位技能有高有有低、年龄参差不齐等因素的的影响，在实际轮换过程中难难度非常大。因此，在操作、、道德风险偏高或重点监控机机构进行岗位轮换很有必要，，全面推行有难度，也无此必必要。为了不给业务发展带来来冲击，可在本社员工之间或或较小范围之内进行灵活的岗岗位轮换，信贷岗位可采取换换片的方式进行，其他岗位可可交换工作范围，且尽量避免免互换，必须交叉轮岗。 (五)规范用人机制。要要实现“能者上、庸者下”，，首先必须解决“干部淘汰机机制、考核机制、用人机制””这三个问题，真正做到“公公开、公平、公正”并兼顾审审慎、稳定的原则。特别是在在高层次管理人员的选择上应应建立一套科学的机制，有必必要推行“公开条