第三代知识管理颠覆传统价值链.docVIP

第三代知识管理颠覆传统价值链 自有企业以来，知识识管理就非新鲜事。数百百年来工艺大师不辞辛苦苦将技艺(Craftssmanship)教给给学徒；家族企业业主将将产业智能(Indusstry Recipee)传给子孙衣钵传人；；工人在工作现场互相交交换技能与想法——这其其间都可以追索到「知识识管理」实务的轨迹。 精实生产击垮大量生产产 如果排除「前现代」」时期，第一代「知识管管理」典范出现在Fedderick Tayllor的科学管理时代：：企业蓄积产业智能的库库藏地是在策略层峰及中中层幕僚(是为「知识工工作者」)，作业核心的的人则不与闻(是为「劳劳力工作者」)。两种阶阶层的区分是极为严格的的，Taylor认为产产业智能的开发、蓄积与与应用是前一阶层的使命命，作业核心只负责执行行，完全不鼓励他们随便便更动前者所定下的知识识与规范。 第一代「知知识管理」典范的覆亡始始于60年代，而于800年代则形势明朗化。以以日本丰田汽车为首的「「精实生产」(Leann Productioon)知识管理新典范彻彻底击垮了北美科学管理理「大量生产」(Masss Productiion)旧典范。 精实实生产型的企业全员均为为「知识工作者」，再无无两种劳动阶层的划分。。丰田内部不只工程师，，连生产线工人都投身于于6,800个品管圈活活动中，这群高中/高工工教育程度的作业核心被被训练成本能地对任何实实务现场的工作问题，连连问五层为什么，以鱼骨骨图/因果链缀连现场开开发出来的工作知识(WWorking Knoowledge)并应用用这些工作知识，在900年代平均每年提出2,,076,077个改善善提案。 换言之，这群群高中/高工程度的产业业部队成员平均每人每年年向丰田公司提出个工作作知识的结晶(每人每月月3个)，而公司也接受受并奖励了98%的提案案。这种全员皆知识工作作者，除了将帅校尉，连连二等兵也献身工作知识识开发部队，既Workk Hard也Workk Smart的动人景景象，丰田仰赖这样的全全员知识开发部队，提升升品质、降低成本、缩短短周期时间，强固了公司司更卓越的竞争优势。 丰田的口号是「卓越思考考?卓越产品」。整个丰丰田全面上下均形成一个个思考型组织、学习型社社区（Thinkingg Institutee Learninng Communitty）。工作改善与产品品创新的知识在这个社区区内像「青春之泉」（SSpring of KKnowledge）般般永续不断地喷涌而出，，丰田员工的理性之光照照映在这知识之泉上，幻幻化成智能的彩虹，闪耀耀在全球汽车产业疆场的的上空…… 第二代「知知识管理」典范彻底击垮垮第一代（这场典范之战战的第一役民生电子工业业北美被日本族诛灭种了了，第二役 DRAM之之战，Intel挥泪退退出战局，第三役汽车之之战打到90年代初，很很多人都预言底特律的覆覆亡指日可待），靠的不不只是单一企业内部的全全员知识开发，而是生产产合作网络的全员知识开开发。 根据哈佛大学企企管所Kim Clarrk所长与东京大学Fuujimoto教授的研研究，开发新车时所需新新零件，供货商与中央车车厂共同协力开发的比重重，在北美是15%，在在日本是52%。换言之之，第二代「知识管理」」的典范，所谓学习型社社区，知识流通、连结（（Knowledge Flow Linnkage）的疆界是以以整个合作生产网络为单单位，而不只是局限于单单一企业内部。 第二代代「知识管理」击败第一一代，在于前者的「知识识引擎」（发动机）是分分散的、镶嵌组织四处的的（Distributted Embeddded）而非集中的（（Centralizeed）。GM所以战败，，丰田之所以胜利，是因因为表面上两造各为十万万大军对十万大军，其实实是GM一万大军（中上上层知识工作者）对丰田田十万大军（全员知识工工作者），甚至更是GMM一万大军对丰田二十万万大军（十万内部加十万万协力体系）。 价值星星系颠覆价值链 两种典典范大战的结果，在整个个80年代与90年代初初很多人都在说「金陵（（北美）紫气黯然收」颇颇有「王气东来」之叹。。但是风水轮流转，900年代中期开始，北美孕孕育出第三代「知识管理理」典范，展现出帝国大大反击的气势，竟又使太太平洋两岸风云变色，战战局大逆转。 第三代「「知识管理」典范（这次次是北美领风骚）是创新新、价值（与顾客）的共共同开发（Co-devvelopment）、、是价值星系（Valuue Constelllation）颠覆了（（哈佛Porter的））价值链（Value Chain），是互动动的知识流量（Knowwledge Floww）补强了静态的知识库库藏（Knowledgge Stock），也也是使市场从一个价值交交换的场所（Markeet as va