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多元化集团企业内控管理体系的问题分析及其解决措施 　　摘要：多元化集团企业因其跨地域、跨行业等特点，在管理上有其独有的特性。本文通过对多元化集团出现的内控盲区进行分析探讨，得到其适用的纵向管控和横向协同的内控模式，再结合集约化财务管控体系的建立以及内部控制执行力的强化构建出高效运作的内控体系。 　　关键词：多元化集团 管控系统 信息化 控制措施 　　引言 　　人们经常探讨如何让成长中的企业选择多元化发展路径和模式这一颇具争议的问题。这个问题的难度在于多元化企业集团在对其下属子公司有序地进行实时管理的同时还能通过合理的内控模式集聚资源、提高效率。 　　一、多元化集团公司可能出现的内控盲区 　　多元化集团公司具有跨地域、跨行业等特点，它的技术、资金、市场优势等是普通单一企业无法比拟的。但是其本身也会因规模庞大、管理分散而出现管理盲点，以下三种就是较为常见的管理盲区： 　　（一）资源盲区 　　我们常常会见到多元化集团公司在资金管理方面没做到位，出现资金分散、利用效率低，资金使用成本高，资金体外循环以及下属机构私设“小金库”的现象。这是由于集团整天忙碌于各个企业之间资源协调分配，而没有有效的整体利用所致。在采购管理方面，若是没有协调好就会出现缺货与库存积压并存的现象，集团采购的规模优势发挥不了，且存货成本居高不下。若盲区出现在营销体系方面，就会因没有有效整合市场资源而造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大且无效的现象。而以上所有问题导致的结果规模优势缺失，整合能力低下，资源浪费严重。 　　（二）信息盲区 　　所谓信息盲区就是指决策者周围充斥着大量信息，却无法进行归集、排序与有效性辨别。仓储部门对市场销售情况、可用库存情况不清楚以致无法确定合理的安全库存量；而销售部门却反映不能及时了解销售订单处理情况以及产品价格变化情况，也无法知晓可用库存信息。甚至连决策者自身对下属机构生产经营情况也不能及时了解，集团资金流转状况也无法实时监控，这必然无法形成科学决策。 　　（三）权力盲区 　　“集权还是分权”是令多元化集团公司烦恼不断的抉择。随着管理的企业经营规模日益扩大、地域分布日益广阔、产品日益多元化，导致集权管理难以实现，与此同时集权也可能会导致下属企业失去积极性。但是分权管理又无法保证对下属机构的有效监控，也可能会因监管不力导致公司重大损失。 　　二、多元化集团公司管理盲区管控思路 　　多元化集团公司需要从纵向管控和横向协同两个方面入手，构建起高效、协同的内控模式，走出以上所述的盲区。所谓纵向管控，就是指纵向构建“总部―事业部（专业板块）―分子公司”的定位、监控以及权责系统；而横向协同是指发现协同效应增值点并构建与之对应的协同机制。 　　（一）构建纵向管控系统 　　纵向管控系统的构建主要围绕着三个问题展开，即管什么、谁来管、怎么管。将集团公司中各层的定位以及各层次存在的意义和目的进行明确就是围绕“管什么”展开。“总部创造价值而不是毁灭价值”这是总部需要解答的问题，其内在含义就是指总部旗下各事业部（专业板块）在总部领导下比各自独立存在（或者在其他公司总部领导下）能够创造更大的价值。 　　要解决上述问题就得先分析板块所运营行业的特点、市场竞争状况、发展阶段以及各层次的管理能力与水平，再围绕总部创造价值的方式选择合适的管控模式，例如战略管控模式、运营管控模式、财务管控模式等。与此同时还要将该管控模式下“总部―事业部（专业板块）―分子公司”的定位进行明确。 　　多元化集团公司要以管控模式为基础，将其总部、事业部（专业板块）以及分子公司的管控领域进行明确，对于“管什么、不管什么”要清晰明确。一般而言，总部更偏重于战略方向、人力资源、财务、资本运营、信息化等管理职能，而事业部（专业板块）则更偏重于业务运营与具体资源配置，至于生产制造管理或产品销售管理则是分子公司的范畴。集团公司在管控领域明确之后还需进一步明确各层次管理的细分领域。 　　（二）构建集团横向协同机制 　　纵向管控体系构建是多元化集团公司内控的重要部分，但除此之外，在专业化分工基础上强化集团下各业务板块的协同能力也是必不可少的。一般而言，对于构建集团横向协同机制多元化集团公司可以采用以下三种方式： 　　第一，流程协同和专业委员会协同。所谓流程协同是指集团公司以流程为基础，围绕客户构建贯穿集团各层次、涵盖价值链各个环节的端到端流程体系。这样不仅能够打破部门本位主义，还能提高流程效率。而专业委员会协同是指集团公司围绕一些跨部门的重大事项建立临时性或常设性专业化机构，以此开展统筹协同、集中决策。这对提高决策效率有极大地帮助。 　　第二，集中业务，将规模化优势发挥出来。资金集中管理和集中采购是最常见的集中方式。集中采购能够节约采购成本，