大单品时代，“五大失误”致新品夭折！.docVIP

大单品时代，“五大失误”致新品夭折！ 　　一、大单品时代与新品的层出不穷： 　　中国企业的现实，就是80%的销售额由20%的产品来承担；50%左右的销售额由1-2个单品承担。国窖1573承担了泸州老窖集团50%的销售任务和利润任务；红罐王老吉凉茶成就了加多宝200亿的饮品帝国。营养快线在娃哈哈400亿规模的饮料帝国中，单品销售年突破100个亿，占娃哈哈集团25%；康师傅红烧牛肉面一度占中国方便面市场的25%；统一的老坛酸菜把统一从方便面行业的边缘区域，带回了市场主流。碧生源肠润茶一个袋装泡茶单品，一年销售14亿包成就了碧生源集团。这种案例在食品行业不胜枚举。可以说中国食品界已经进入了大单品时代。 　　在大单品时代，产品才是企业的生命线，50%左右的生命被1%-2%的产品承担，对企业来说既是经营的聚焦，但同时也是风险的聚焦；优势单品既是企业的渴求，也是企业的担心所在；中国几乎所有的企业都知道，而解决这一状况的唯一途径就是不断地扩大产品规模，期望能够有更多的产品来承担这一压力，同时，企业为了扩大经营业绩，也大多是从产品的角度去思考，期望能够培养出更多能够承担企业50%销售额的单品来。因此企业家在多子多福策略的引导下选择两种如同国人培养孩子的方式对待企业产品―精细化的有序培养和忙乱的一群轰自然成长策略成为了这一时期争论的焦点。 　　不管怎样，在大单品时代，新品的层出不穷与批量夭折成为了时代的典型特征。 　　二、新产品的成本意识： 　　随着经济的发展，成本概念逐渐进入大家脑意识；在前赴后继，不断夭折牺牲的现实面前，我们还是需要重提一下并不陌生的成本概念。新产品的上市会带来哪些成本？除了产品本身的物理层面的生产制造成本以外，还有与之配套的人力、物力成本，流通环节的渠道成本，消费者教育、市场培育成本。更为主要的是机会成本。2010年以前统一方便面频繁推出新口味方便面，10年时间，在大家的脑海中几乎没有一款成功的新品，与此同时康师傅红烧牛肉面的消费认知得到了进一步的强化，华龙的今麦郎弹面、白象的营养大骨面都取得了优势性的成功。统一，在付出巨大的人力、物力成本的同时，更多的是失去了消费者的关注和市场整合发展的机会。因此，新品上市成本不是简单的物理层面的人力、财力、物力成本，更主要的是消费者兴趣认知成本和市场发展的机会成本；新产品失败、夭折，意味着消费者兴趣认知的逐渐丧失和企业发展机会的失败、夭折。 　　三、新产品成活率低的现实 　　在我国新品成活率不足5%的同时，而美国新品的成活率却高达50%。我们再看一下优势企业新品的成活率也大都在50%以上，这到底是为什么呢？ 　　研究新品的成活基因，那么我们就需要首先知道新品的分类。 　　四、新产品的分类 　　根据产品对企业未来的影响程度，我们一般把新产品分为：战略性新品和战术性新品；战略性新品一般是指企业的全新产品，该产品不仅仅是形势上的新颖，更主要的是它承担着企业未来的市场地位和发展规模；战术新品一般是为了分享、把握机会红利而开发的模仿性新品。不管是战略新品还是战术新品要想成功上市，首先需要明确的就是自身在品类中的身份、位置；然后根据自身的品类身份、位置设计有效的精细化的新产品培养计划、品类营销策略，方能取得成功。 　　五、大单品时代的五大失误： 　　失误一：低成本、机会型投放市场之误 　　由于中小型企业对新品上市发展规律存在认知模糊，致使新品推广失误，新品频繁夭折，这进一步坚定了企业主对新品的高风险性认知。所以中小型企业为了降低风险，更多采用低成本策略进行新产品上市推广，这进一步提升了新产品的夭折率。 　　中小企业一般采用物竞天择，适者生存方式，更多采用发挥人员的主动性和能动性的方式进行新品上市推广；然后把普遍性的上市失败一般归结于人员能力不足和产品不合适。 　　天生万物，比有所长；没有错误的产品，只有错误的营销匹配；由于缺乏品类划分意识和品类培养意识，新品上市失败、夭折是正常不过的事情。企业的生存发展完全依赖“赌点”式的新品上市计划，致使新品成批死亡，这也是众多中小型企业新品死亡率远远超过90%的关键所在。 　　失误二：品类市场独占之误 　　啤儿茶爽的走麦城：娃哈哈习惯上认为营养快线的品类独占是其效仿的榜样，却没有充分考虑时间、空间大环境的要素；营养快线的品类独占能够成功主要取决于当时处于物质尚未充足的年代。 　　娃哈哈很早就关注面包发酵饮品的市场，“格瓦斯”作为面包发酵饮品的品类名称，本身具有一定的认知基础，同时，格瓦斯的异域情调与营养健康特质很符合未来消费者的品质品味需求。一方面由于长期以来格瓦斯被认为是一款老化的俄罗斯风味饮品，仅仅局限于黑龙江、新疆北部、吉林等受俄罗斯文化影响较深的区域，由于缺乏时尚气息和足够消费理由，整体规模并不大；另一方面