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管理重点决定管理方法 张江江燕（新华信管理顾问公公司合伙人、副总裁）：：你提出的两个问题，我我基本上从三点考虑： 第一点，企业发展是靠靠个人英雄、几个创始人人的领导力还是团队智慧慧？广义的团队包括内脑脑和外脑，我们讲的战略略、组织体系、文化都是是在团队智慧这个层面上上。第二点，企业发展是是靠商业嗅觉，还是依靠靠理性的分析？商业嗅觉觉谈得比较多的是创新，，理性分析谈得比较多的的是战略、组织体系的建建设；第三点，我想从三三类人才——企业家、经经理人、专家的不同角色色方面去谈。 对于第一一、二点，我想从两个角角度来看： 第一个角度度，按企业发展阶段来看看，在中国这个市场，大大致分为成长型企业和成成熟型企业，成长型企业业最基本的问题是活下去去，胜者英雄败者寇。我我认为在这种背景下，最最根本的要靠个人英雄、、靠商业嗅觉、要靠“因因人的执行”，所谓“因因人的执行”，在成长期期的企业人才资源相对稀稀缺，很多创业企业家或或者团队“高才低就”，，往往既是投资人、管理理者，还是销售人员，甚甚至还是产品设计者。因因此往往是有了合适的人人（所谓能人），再去找找创造合适的位置。因此此执行力依附的是个人而而不是组织，我称之为““因人的执行”。 中小小企业度过了生存期，活活下来了，成熟了，需要要健康持续的发展，这时时候需要核心团队，要靠靠理性的思考，就如伊梅梅尔特提到的，制定和实实施公司战略，需要“授授权的执行”的概念，就就是在组织和制度的保证证下，设计合适的位置（（编制），通过内部提拔拔和外部招聘，将合适的的人放到合适的位置。 这里我想补充说明执行力力对于企业的重要性，如如果说战略好比房地产项项目的效果图，组织体系系好比设计图纸，执行力力是要把效果图和设计图图纸变为现实。企业小的的时候，好比农民盖房子子，不需要效果图也设计计图，因为比较简单，只只要实用就可以了；可是是企业大了，你要成片开开发了，没有效果图没有有设计图纸行吗？有人买买吗？有人投资吗？但是是如果开发商没有将效果果图和设计图通过建筑活活动变成现实社区的能力力，能够真正盈利吗？如如果偷工减料，以后的楼楼盘还有人买吗？这里可可能有理念的问题，但是是很大程度上是执行的问问题。从我们这几年来的的咨询经验来看，大量的的是协助企业设计图纸并并部分扮演了工程师的角角色，必须考虑可操作性性。 第二个角度是中国国企业的市场产业环境模模型。这个模型是动态的的、变化的，随着中国整整个经济环境的变化，随随着中国经济的全球化，，这些产业中的企业在模模型中的位置也会变化。。我按照产业环境的稳定定性和市场环境的规范性性分别为低和高构造了一一个两纬四方图。 产业业环境的稳定性包括：整整个社会对产业的认同度度，也就是产业在整个社社会上的影响力；相关产产业的成熟程度；广义消消费者的相关性；技术的的独有性或资本壁垒。市市场环境的规范性包括：：法规体系是否相对比较较完善；人文：人的关系系是否能够达到你在这个个行业里发展的程度；商商德：商业的诚信度；有有否有比较规范的，在中中国适用的国际标准。 我想按照这个方图，结结合这个产业里面的企业业去谈你的问题。这样可可能对企业界朋友更有帮帮助。中国的市场环境，，尤其是在过去的二十五五年，基本是一种经济转转型期，变革中产生了很很多的机会；随着入世以以后，产业环境和市场环环境都会发生很大的变化化，中国社会要慢慢变为为完全的市场经济社会，，这些产业可能又会有一一些变化，那时再探讨又又不是这样子了。 我认认为在产业环境稳定性高高和市场环境规范性高的的行业里面的一类企业，，它首位的问题是战略，，还有它的组织体系的完完善性，以及文化的凝聚聚力，其次才是人才，这这个我比较同意跨国公司司讲的观点，比较典型的的、市场化程度比较高的的是中国的家电行业。 《经济观察报》：但是是家电行业也认为人才最最重要，比如创维的黄宏宏生、康佳的侯松容。 张江燕：这可以认为是发发展过程中的暂时现象。。我认为阻碍家电行业的的原因有两点：一点是低低价的价格策略导致家电电行业规模上去了，但竞竞争力没上去；二是集体体跳槽的现象非常严重。。现在家电行业的一些企企业也在进行重整，通过过在渠道建立完善管理制制度，让某些销售大员的的个人资源成为公司的资资源。中国家电行业市场场化较早，要在五年、十十年之后成为世界性的企企业，不靠战略，靠所谓谓能人可能吗？我认为中中国的石油和电力也属于于这类企业。 在产业环环境稳定性高和市场环境境规范性低的行业，像房房地产业、汽车业、证券券业，以往历史可以看到到，这些行业的许多发展展是靠它的资源，包括人人脉关系的资源、地方政政策保护、产业政策保护护等，不是完全的市场经经济，我认为像这些行业业里面，过去是靠企业家家和执行团队，然后才是是战略，但正在往产业环环境稳定性高、市场环境境规范性高的方向转化，，开始