目标与计划管理重点.ppt

目标与计划管理 我们的约定 目标管理的定义 　　通过目标及其标准的设定、规划、分解、执行和考核，来达成并改善员工个人及部门的业绩成果，并关注员工的能力与意愿的发展。 目标管理是什么？ 目标管理的障碍在哪里？ 目标的五个任务 找到真实具体的目标。 应以什么为目标或能以什么为目标。 明确目标与战略优先顺序。 对内、对外的沟通。 决定策略｛没有无限的资源：彻底而持续中处理一项问题，集中资源 确定应放弃什么。 分配资源（包括人力资源）。 准确的测评法，建立持续性的回馈系统。 不能客观评估的成果等于是没有成果，没有建立回馈就等于没有引进目标管理。 管理的五个成果 理解：（理解并不是指“同意”） 团队内彻底理解问题，以便实施时有关人员能把意见提出来，这样就能相互沟通彼此的思想和感觉。 自觉与自主 团队内的人有责任感的自觉，管理者能有自主性。 人事观念、决策的的改变。 重视成果及绩效，敢于改变目前工作。 组织结构的改革。 行动决定 目标管理的目的并不是知识取得，而是行动，是给问题下定义与认识问题的方法，也是防止问题发生的手段。 目标管理六步走 目标的类别 按对象分 组织目标、部门目标、个人目标…… 按功能分 财务目标、生产目标、销售目标…… 按价值分 创新目标、改善目标、维持目标…… 按性质分 业绩目标、能力目标…… 目标从哪里来 问题导向 看得见的问题 待发掘的问题 未来性的问题 顾客导向 从顾客需求分析 从市场趋势分析 目标设定思考用表 设定目标的途径 由上而下（Top Down） 自下而上（Bottom Up） 上下双向共同研讨 目标设定表单示例 目标设定表单示例三 目标设定的SMART原则 Specific－明确具体的 Measurable－可衡量的 Achievable－可实现的 Relevant－相互联系的 Timetable－有时间限制的 目标设定的SMART原则 S－5W2H M－ 运用数字加以量化 营收、利润、费用、成本 期限、次数、天数、速度 合格率、不良率、回收率 把不易衡量的对象予以量化 客户满意度、员工士气、公司形象 利用流程展开的步驟，衡量各阶段的检查点 目标设定的SMART原则 A－ 依照本身的能力条件 依据內外部可用资源 依据环境发展的趋势 区分阶段，分步实施 R－ 公司、部门、个人目标相连结 由上而下、由外而内、从大到小設定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标 T－ 設定目标达成的时间期限 在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標 目标管理卡 员工年度工作目标表 目标设定的程序 目标设定的形态一 目标设定的形态二 理想的目标设定要素 目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力，就可以达成 目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在5项之内 下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合 依重要性不同给予不同权重 上下级之间的目标确定 上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化 主管与下属的目标沟通 目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令 会谈沟通的心理运用技巧 不受干扰 激励部属 说出面谈的目的 让部属先发言、让部属思考 切忌争论 做好记录 协助下属设定目标 主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要时调整工作分配〔职责范围、工作内容〕 修改后定稿，建立目标体系图 三级目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识； 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理； 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助； 三级目标示意图 设定衡量基准 衡量标准示例 确定衡量方法 个人自我评估 专人进行衡量 使用机器设备测量 主管现场考评 投入与产出的比例 制订出里程碑进行对照 利用过程会议进行管理 计划方案与行动 有效拟定计划 确定行动方案 规划可用资源 评估计划可行性 常见问题预案与对策 执行方案并跟进 用系统图法展开计划 做分配任务的高手 目标管理的追踪 定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录 目标管理的绩效评估 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺