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组织再生的管理 　　　　　　　　　 目录 ８－１　组织变革与发展的管理 变革什么？HR的角色 引导组织变革的十个步骤 使用组织发展以变革组织 ８－２　建立全面质量管理计划 何谓品质 全面质量管理计划 人力资源管理与质量改善的努力 ISO 9000国际组织标准化 ８－３　创造以团队为主的组织 自我引导小组的性质与员工的授权赋能 HR如何协助建立生产团队 ＨＲ在创造团队上扮演策略性伙伴的角色 ８－４　HR与企业再造过程 何谓企业程再造 ＨＲ于再造过程中的角色 ８－５　弹性工作的建立与安排 弹性时间 三或四天的工作日 其它弹性的工作安排 ８－１　组织变革与发展的管理 变革什么？HR的角色 　　刚接管一有问题的公司，并担任CEO；该公司有那些层面必须加以变革？可变革的部份包括公司的策略．文化．组织结构．任务．科技及员工的态度与技能。而所有的变革都需要ＨＲ部门的支持与专家的建议。 变革的目的系指让公司更具竞争力，在变革过程中HR扮演了组织发展介入的重要功能。 策略性变革(Strategic Change)～系公司的策略、使命与愿景的变革为组织变革之始，通常搭配文化变革，组织结构变革等其它变革的配合。 文化变革(Cultural Change)～系变革公司的企业化，公司的共同价值观与目标，而HR此扮演重要的角色，例如须判定符合公平与激励的奖酬与晋升的办理。 结构变革(Structural Change)～系重新设计组织扁平化、协调、控制幅度、呈报关系或集权化的决策制订等 任务重新设计～指派给组织的个人与团队之任务与职权，通常亦需跟着变革。 科技变革(Technological Change)～系指针对组织用以执行办理加以修正，包括新的生产科技，新的甄选与筛选程序及新的绩效评估方法等。 人员、态员与技能的变革～指员工本身亦需进行变革，如在职训练发展等 引导组织变革的十个步骤 　　事实上，执行与引导组织变革乃是一项很技巧性的工作，即使对经验丰富的CEO而言也亦是如此。 心理学家Kart Lewin (卢温)提出了如何进行变革之经典过程，他认为所有组织的行为都是两股力量的产物－尽力维持现状与推动变革者。因此，执行变革乃意谓着，降低保持现状的力量或建立变革的力量。 提出执行变革的过程之三个步骤 解冻(unfreezing)～系降低致力维持现状的力量 执行变革(moving)～系转变在此变革中，部门或组织中的个人行为。 再冻(refreezing)～系新的均衡状态而得以强化变革。卢温强调建立新的系统与程序（如薪酬计划与评估程序），以支持与维持所推动的变革。 而最近推出再生项目之归纳详细十个步骤： 建立急迫感～一旦主管们意识到变革的需要，他们就会开始产生急迫感。 透过企业问题的联合会诊，驱使走向变革的承诺～许多领导者在建立急迫感之后，接着创造一个或多个任务小组来诊断企业问题。 创造一个联合的指导团队～许多公司便将一些有影响力的人员结合起来，共组一个指导团队，扮演着传教士与实践者的角色。 发展出共同的愿景～为了组织转型，通常需要一个新的愿景，也就是〔可激发组织成员情感意识，以走向组织所想努力的方向。 沟通愿景～当参与事业组织或活动的大多数人都对其目标与方向有共识时，真正的力量才得以发挥。 加速员工的变革～至此员工己了解公司愿景且希望其实现，但可能仍迟疑不决。 创造短期的胜利～公司的转型可能要花相当长久的时间，但这期间内必须定期地对员工强化。 整点效益并引进更大幅度的变革～公司接着可利用这类由短期胜利所获得的信心，来变革一切与公司新愿景不兼容的制度．结构及政策。 在公司的文化内鼓励新的做事方法～大多数的组织变革都要求员工配合共同价值观之变革。 监督进度并依需要调整远景～接着必须随时监控进度；因此，公司可能会指派一个督导小组来监视其新的工作团队或组织，以及自我管理团队。 使用组织发展以变革组织 组织发展(Organizational Development OD)系由员工自己规划所需的变革并加执行，且通常需由训练有素的顾问来协助。 以OD作为变革组织的方法，主要有数项特性： 它通常都以行动研究为基础，即搜集有关群体．部门或组织的数据，然后回馈给员工，使得他们能够分析数据并发展出单位中所存在的问题之假设。 它使用行为科学的知识，目的在于改善组织效能。 它改变了员工的态度．价值观及信念，使得员工自己可以确认与实践技术．程序．结构或其它各方面的变革，以改善公司的运作。 它以特定方向变革组织－期能获得解决问题．回应力．工作质量及效能等方面的改善。 过去几年，OD应用的数目与种类，己大幅增加。OD乃是以所谓的人力过程介入开始运作；其主要目标在于让员工更了解自己与他人的行为，进而改善行为符合组织利益。 Ｏ