小公司 大治理 小乡镇 大乾坤.docVIP

小公司 大治理 小乡镇 大乾坤 　　中国有句古话叫人尽其才，物尽其用。一个企业的成功不是因为他拥有多少得天独厚的资源，而是将所有的资源发挥到极致。一个市场，永远不会因为代理商的大小而限制需求的产生，做得不好往往是因为挖掘得还不够。用大公司管理思维改造小公司的基因，一样可以抢占市场份额。在近几年的市场低靡期，越来越多的公司开始将目光盯向乡镇市场，对于规模有限、销售和服务半径较长的乡镇市场，只要以大治理、大投入、细管理的思维去做市场，一样可以做到小乡镇，大乾坤。 　　松滋，湖北的一个县级市，一共有1个城区15个乡镇，松滋市恒荣厨卫家居有限公司（以下简称：恒荣厨卫）却在这里开拓出了20个网点，甚至发展出了“社区店”，直营的一个生活馆和一个厨电店却有43个人。公司有着较为合理的公司架构，且架构调整频率为半年一次。 　　全面架构，公司化运营，细致化管理。 　　营销需要一个优秀的团队，而支撑整个体系运作的一定是一个合理的架构。麻雀虽小，五脏俱全。现如今，恒荣厨卫营销团队有导购员6名，小区业务员3名，乡镇渠道业务员2名，售后主管1名，文员1名，售后维修员6名，配送人员2名。虽然，公司的人员并不算很多，但是从成立之初，就确定了走公司化运营的路线。业务区分明确，精细到各小区，充分的人力保证了跟单的成交率，保证了对各区域市场的充分挖掘。 　　管理上，公司有一些特色鲜明的做法，这些做法让规则的执行更彻底。每天一晨会，每月一例会，已经坚持5年。不同于一般的晨会，恒荣厨卫每天的晨会由两个店长和业务组长轮流主持，晨会流程为成单信息交流及业绩确认――承单分享――其他客户信息交流――跳舞。在成单信息交流中，业务人员需报告各自昨天一天的业绩，接了哪些单、跑了哪些小区，由主持人将昨天该业务员的业绩写在墙上。然后员工再各自分享昨天是怎么成单的，有什么技巧和感悟，再由主持人点评，为什么做得好，还有哪些地方需要改善。 　　在墙上还可以看见一张智慧沉淀的表格，将大家得出来的智慧写在上面。每个业务员当月的业绩都可以在墙上看到，一目了然。分享完以后便是客户信息交流和新客户报备，这一环节，业务员需要报告还有哪些客户是今年需要跟进的，所辖区域的小区装修有哪些新情况。晨会的做法能够第一时间了解市场的动向，以便及时做出调整。也有效地对业务人员的工作进行了监督。同时将所有的信息公开，有利于销售氛围的培养。 　　用大公司管理思维改造小公司基因。 　　2012年以前，恒荣厨卫也常常面对人才流失的问题，不少优秀员工自主创业，最后成为了竞争对手。为留住人才，并最大限度地发挥员工的能动性，2012年公司开始了股份制改革，果断吸纳优秀员工入股，目前已经有15名优秀员工入股，其中员工个人股份不超过3%，年底分红，公司老板谈建新自己控股51%，且设有股东大会。 　　当然，完善的员工工资结构也是调动员工积极性的重要保障。公司根据不同岗位的特性，给每个工种制定了与之相适应的工资标准。以小区业务员为例，工资结构为基本工资+绩效考核+保险+燃油补助+电话补助+全勤奖+绩效奖金+销售提成。销售提成以收现金额为准，6万以下1%，6万以上2%，10万以上3%。 　　在所有的员工薪资结构里，都可以看见绩效考核和绩效奖金。根据员工的不同岗位制定相关绩效考核标准，分明星、优秀、合格、欠资格来对应相应的绩效奖金和绩效工资，且每月的绩效考核内容根据不同时期需要而改变。考核授权各版块负责人执行，负责人考核由总经理助理负责。比如其店长7月份的绩效考核就分为5个内容，团队日常行为规范10分、团队培训10分、团队成员绩效考核10分、完成当月目标任务60分、每天工作日志10分。在考核标准上，每项考核内容都有明确要求，正是这些要求保证了店长每天目标明确，不论是对团队还是对自身都有很好的约束力。 　　除了日常的业绩提成和绩效考核，恒荣厨卫还有一个颇有特色的激励措施，就是PK对赌制。这个PK主要是针对业务和导购，对每月任务进行对赌，完成任务1：1赔，120%完成任务1：2赔。这种带有未知性质的挑战让任务不再仅仅是任务，还活跃了大家的销售气氛，增强了销售激情。 　　渠道为王，深挖乡镇市场。 　　早在2011年，公司就开始推行渠道扁平化，着力渠道下沉，有些稍大的乡镇存在多个经销商，如其下辖的八宝镇就有3个乡镇经销商。公司的原则是直线距离5公里以上，市场允许的便可以开乡镇网点。在人员配备上专门配置2个业务员维护乡镇，从这一举动上可以看出公司对于乡镇的重视，公司老板谈总认为，最主要的还是要让乡镇经销商赚钱，公司更多的是服务他们而不是管理他们。 　　在这个坐商不如行商的时代，公司鼓励下面的经销商“走出去”，为此还形成了一套行之有效的成熟运作模式：每年根据厂家进度固定举行3～4场大型活动，每个月从15个乡镇中选取2